创新国际化商业运营模式

时间:2017-08-27 创业计划书 我要投稿

目标
     到2010年,海外销售突破50亿美元,其中自有品牌销售15亿美元,拥有自己的海外销售网络和渠道,1-2个海外管理总部, 2-3个海外制造基地,全球5-7个技术研发中心,培育并打造了一流的国际化经营管理团队。


战略综述
     “十一五”期间,以“市场为导向,产品为核心,科技为突破,资源保障为前提”,通过本土化运作和国际合作,把握全球家电产业转移与零售渠道变化所带来的契机,充分整合并优化利用国内外资源,积极探索、创新国际化商业运营模式,培育并加强国际运营核心竞争能力。至2010年,逐步实现“品牌国际化、营销本土化、资源全球化”,出口总额突破50亿美元,公司成为全球区域市场内具有一定知名度和品牌影响力的白色家电品牌。


指导思想
     1、国际化经营的方式必须依托公司自身的核心优势。
     2、必须考虑公司现有的盈利模式与国外的商业环境是否兼容,是否具备移植的可能。
     3、文化和地理的接近是国际化拓展的重要参考因素。
     4、渠道资源的准备必须充分。
     5、海外合作伙伴的选择要以与公司和国内有往来业务的优先考虑。
     6、坚持先有市场后有工厂,市场竞争力是海外建厂的前提。
     7、国际化经营时,必须提前考虑国际汇率市场的风险变动、资本市场的融资能力和公司自身的现金流保证,稳健的财务政策和低成本投融资的重要性要大于规模扩张。


遵循原则
     1、渐进原则:应采取渐进式的国际化战略,稳步推进国际化进程。国际化战略的选择要有所为,有所不为,前期应从优势产品入手,在重点区域市场,针对重点客户,集中优势资源,进行国际化试点运作,运作成功后再渐进式推开。
     2、双向原则:国际化既要“走出去”,也要“引进来”,通过跟进入中国的跨国家电巨头合资合作,巩固并加强公司在中国本土市场的竞争实力。
     3、长期原则:国际化是一个长期的过程,要做好打“持久战”的准备。
     4、融合原则:要把公司竞争优势和因地制宜的国际化策略结合起来。
     5、平衡原则:要兼顾国内国外两个市场。


国际化经营思路
     “十一五”期间,公司国际化经营模式要逐步完成由目前单纯的OEM出口业务向多种模式混合经营转型。综合考虑公司各类海外业务基础和全球不同区域市场的竞争态势,未来5年,在国际合作的强力支持下,“OEM业务、租赁品牌以及自有品牌经营”的混合运营模式是公司国际化道路的务实选择,其中:
     1、现有的OEM出口业务应继续坚持并深化。
     2、把“租赁品牌经营”作为逐步向自有品牌经营过渡的中间模式。
     3、以公司优势产品为龙头,有选择的在区域市场拓展公司“自有品牌经营”。


海外市场拓展策略
     成熟市场由于市场竞争充分,格局相对稳定,利润率低,品牌忠诚度较高,顾客需求差异化程度高,市场细分特征明显,建议以“租赁品牌”、战略性贴牌或收购品牌的模式进入主流渠道。既要促进与主流渠道(如大零售商)的合作、结盟,同时也要培植公司自己的代理商、经销商和专营商。要坚持多品牌差异化策略。
     新兴市场由于市场总体集中程度相对较低,不够成熟与规范,品牌偏好弱,新品牌有机会。建议大力推进自主品牌建设,积极促进与主流渠道的合作、联营,并整合部分经销商成为公司品牌的代理商或专营商。此外,根据“先市场,后生产”的原则,适时推进海外制造基地建设。


海外市场网络发展策略
     在海外建立“一般经销商”、“地域级代理商”、“合作(合资)伙伴”三级销售体系。“一般经销商”仅从事简单的OEM进出口业务;“地区级代理商”从事包括信息收集、售后服务及市场推广工作,具有排他性;合作(合资)伙伴则与我们共创品牌,共享收益。
     1、根据一般经销商的分销量、信誉度及服务质量,经过筛选确定地区级代理商,统一负责该地区的销售,避免一般经销商之间相互恶性竞争。
     2、选择部分大的代理商,以合资/合作形式与其建立长期的战略合作伙伴关系,以双赢为合作基础,通过共创品牌,共享收益。
     3、对以合资形式设立的海外销售网络,应尽可能根据经营业绩好坏适当增减我们的持股比例,对于经营业绩表现突出的则应尽可能实现控股,并逐步提高我们在合资公司的话语权。
实施阶段
    1、调整优化阶段:2006-2007年
    继续坚持以OEM出口为主,公司自有品牌经营为辅的海外业务模式。集团内部运营以国际化为导向驱动流程优化,完善组织体系,建成以国际化为中心,规范、高效的决策机制和管理流程,提升国际化业务运作效率。进一步完善海外业务平台建设,筹建并运营2-3个海外制造基地,海外生产区域布局开始形成。
    2、快速发展阶段:2008-2010年
    逐步提高公司自有品牌在海外业务中的比例。继续创建以客户/业务为导向,合理授权,有效管控,高效的管理决策流程和运营机制。全球范围内建成2-3个跨地区管理总部,建成完整的跨国经营管理体系,初步具备全球生产资源统一调配的能力。


国际化风险防范及预警机制
     公司国际化推进过程,应重点关注以下几方面问题,并建立风险预警机制,防范于未然:
    1、信用风险
    海外业务赊销可能产生大量应收帐款,从而加大信用风险,因此除财务部门加强对海外应收账款的管理以外,还可以通过使用多种金融工具和手段,如出口信用担保等,做好预防工作。同时,通过海外客户信用管理体系建设,对于不同客户进行信用评级并及时更新。根据不同海外客户的信用级别逐步建立风险预警机制,并指导海外业务员在业务往来中针对不同信用级别的客户,要求其提供不同类型、形式的信用担保,以此降低海外业务的信用风险。
    2、库存管理
    海外市场因为距离遥远,往往需要对半年以后的市场状况进行预测,无论是对数量还是产品类型预测不准,都会产生库存问题,导致畅销的机型缺货,而滞销机型又大量积压。库存一多,就会导致资金周转出现问题,最终难免采用降价出售的策略。另一方面,如果库存始终无法消化,有市场竞争力的新产品就无法上市,因为新产品上市无疑会进一步冲击积压的旧产品。因此,海外销售,尤其是海外自有品牌销售,除加强库存管理以外,还必须重视对目标市场的前期调研和目标客户群的信息收集和分析,以提高市场预测的准确性,从源头上解决库存高企问题。
    3、外派人员管理
    外派人员的外派期限不宜过短,否则人员尤其是高层人员经常变动,不利于海外策略实施的稳定性和连续性,也难以对其经营业绩进行客观评价和考核。在外派人员的权限设置方面,要兼顾合理授权和有效管控之间的平衡,通过优化管理机制,完善制度流程,一方面鼓励其积极拓展海外市场,适时推进海外自有品牌建设,另一方面,实现对外派人员的有效管控,最大限度降低跨国经营的授权风险、运营风险和财务风险。

创新国际化商业运营模式相关推荐