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成长中的创业公司CPO能力矩阵分析
对于CPO来说，不必要执着于数据分析的细节，更重要的在创业的不同阶段着手建设数据分析体系，向团队灌输数据分析的思想，才能在创业项目和团队不断壮大的时候拥有更强大的竞争力。那么创业公司CPO能力矩阵大家了解哪些?
能力矩阵在互联网公司的JD里很常见，每个公司都会有自己的一套的对于特定职位的能力矩阵定义，并且会附有详细的说明!那都是大公司的一套，在创业公司我们没那么多细分的条款，我也只是结合一下个人经历，总结了一套自己的关于CPO的五大能力矩阵，但是仅限于在创业公司的环境里。
五大能力矩阵分别为：产品规划，产品运营，用户研究，数据分析，团队管理。
产品规划
作为一个产品人，最重要的能力就是对产品的规划和把控!创业公司往往是从零开始做项目，做好产品规划基础的就是建立在对项目的深入了解和思考，建立在对市场的分析和用户的研究。回归到产品上就是对需求的分析和把控，最终体现在产品整体的发展方向和研发节奏的掌握!互联网项目的产品规划其实就是一个创业公司规划很重要的一部分，通常决定了公司其他工作的工作节奏。说得严重点，产品规划甚至决定了一个创业公司的生死!
产品规划的主要内容是什么?这个是很多创业公司可能根本就没有去做的事情!产品规划主要涉及到以下几点：产品的中长期研发计划，产品需求池，产品市场绩效预期，产品研发中新需求的处理机制。具体因项目而异，当然也因人而异。这份规划的形式可以是公司核心都认可的方式，一定是要在细节上根据项目进展不断补充，但是核心思路不能变，如果一个产品的定位一变再变，我不敢确信他还能成功!很有可能就没有活到美好的后天，因为今天和明天都很残酷!
做好产品规划一定要做好需求分析——这个产品经理最基础的也是最难做的工作!产品规划是建立在深入了解项目所面对的市场和用户群体，是需要花时间去研究和思考的!近两年的互联网创业比较急躁，很多人仅仅是有了一个灵光一现的想法就去做自己的创业项目，由于一开始就没有想清楚到底要怎么走，导致最后要么在项目执行的时候一改再改，要么产品上线后没市场反应平平，资本也是避而远之!项目方向一改再改至少说说明那个CPO还是会思考的，但是有没有想过时间和资金成本，以这样的方式去试错，何不之前就深入的思考，做好产品规划以避免很多坑!
以我现在的项目为例，就是因为与创始人之前没有做好需求分析，导致产品规划与市场是完全不符的。从项目开始到现在，始终不能大范围的推广，用户也给了很多与我们之前思考不一致的需求点。导致我们的产品改来改去，至今已经进行了三个大版本的迭代，花了时间和钱不说，市场如今已经是后来者越来越凶猛，我们已经深深的感到了压力!更有甚者是我们旁边的一家创业公司，做零食APP的，产品一上线了，投资人就撤资团队解散。至于他们产品叫什么我就不方便透露，但是个人觉得需求分析没做好，肯定是市场反应不好，或者投资人觉得产品定位推敲以后出现很大问题才撤资，这些都是活生生的例子!也让我时刻警觉，不知道其他如火如荼的创业者有没有感觉到这样的压力!
都说创业公司的需求来自三方面：用户及市场需求，运营需求，老板需求!之所以要做产品规划，就是为了在一定程度上避免老板需求，我相信创业公司的老板需求一般很少有CPO能扛住压力顶回去!尤其是面临着市场和资金的压力，面临着生死存亡的现实，很多时候CPO也很无奈，毕竟CEO是要对公司生死负责，而在很多不确定的需求中，往往也只能屈服于老板需求!
计划虽然赶不上变化，但是还是要有一个规划，产品规划是避免团队打乱仗的根本!好的规划也是在保证核心思路不变的情况下，不断调整，不断补充，不断优化的。到最后，产品规划就是产品的发展史!
产品运营
都说产品运营不分家，这话也许只有到了CPO这个位置上很多人才有真的体会。而在往CPO方向上奋斗的同志们，也别忘了好好修炼运营的基本功!
创业公司的运营在初期基本上都是依赖于产品的，很多人一直有一个固定的观点，一定是运营的提需求给产品，产品负责执行!其实这个说法在很多时候，面对不同的项目，或者项目不同的阶段都是不完全正确的。
创业公司在初期很多时候并没有产品数据和真实的产品市场，初期的运营工作很多时候都是围绕着产品去做推广运营，用户运营。很多时候没有办法根据市场反应对产品提需求，所以这个时候CPO就要有运营格局。充分发挥你对产品的深度理解，与运营团队做运营计划，完美的契合产品的节奏，让二者相得益彰，取得最佳的效果!
运营的基本功在于用户，渠道，市场。
用户是运营之源，离开了用户一切都是空谈。研究用户，挖掘需求，针对用户制定运营策略这是根本。而恰恰很多创业项目，很多CPO忽略了用户研究。喜欢自作聪明，以自己的想法和喜好，覆盖用户的需求，决定产品的形态和运营策略!这是大忌，连腾讯，Fb这样的巨头都强调用户是产品的核心!我们又怎么能够自作聪明的忽略用户呢?
渠道是运营试验场，现在作为信息时代，各大线上媒体和平台风生水起，也带来了运营渠道的丰富多样。自媒体平台，微信的公众号，各大推广渠道，各大APP为运营提供了丰富的选择。由滴滴的运营策略衍生的“跨界运营思维”，在很长一段时间里面将会被很多人追捧!所谓跨界，一言以蔽之，就是结合多种渠道资源，做联合运营。但其实中国人，很多运营喜欢剑走偏锋，哗众取宠! 这是不可取的 !
市场才是运营效果的反馈中心。我们通常说的市场反应通常就是运营效果如何。通常在运营策略制定的同时，也需要制定相应运营绩效评估体系。通常运营效果除了产品数据等硬指标评估外，还需要通过其他软指标去评估，例如用户反馈，市场调研等等。市场反应好坏由两个因素决定产品本身，运营策略!两个部分如何去评定谁影响大谁影响小，真的无法拿捏!这也导致很多创业公司里面，产品的市场反应不佳的时候，产品和运营团队吵架推脱责任的情况!既然无法区分，就要合成一家!所以CPO在做好产品工作的同时，也要积极参与产品运营。
很多公司都有自己的运营团队，也有COO，但是并不意味着CPO就可以放手运营!其实永远密不可分的，任何一个新功能上线，运营的计划如何制定，在哪个节点做运营，运营绩效如何评定， 都是需要运营和产品的同时认定的!CPO可以不参与具体的执行，但是一定要参与做计划，做评估，看绩效!
我常常想，CPO一定要有格局。要从战略角度去做产品，看运营。“高维思考，降维执行”才是运营惯有的套路，而对于运营团队来说，很多时候他们注重执行，很多思考是很难跳出执行层面的。作为CPO，拥有全局观，你的格局对运营具有很大的启发与指向作用，产品就是你的“孩子”，只有最清楚你的“孩子”，才能制定出适合你的“孩子”的运营策略!
所以，CPO们，产品运营也是你的一项基本功。
数据分析
“我们已经由IT时代来到了DT时代，数据将在未来的商业中发挥巨大价值”，姑且不说这句话具有公关意图，为阿里自己的数据业务做广告!但是，数据真的在现在的移动互联网大潮中，越来越重要!而对于创业公司，在快速迭代的产品中，数据分析结果的指向性对项目具有很大意义。
传统的数据分析体系，包含四大板块：数据仓库，数据建模，数据分析，数据监控与反馈。从技术的角度上不难理解四大板块具体的工作内容。
数据仓库就是产品元数据的仓库。 是未经处理的数据，虽然可能存在异常或者无效数据，但是如果一开始就只存储处理过的数据，会导致数据不完整。问题数据其实也有价值，也具有分析必要!数据分析当然是一个方法论很丰富的板块，数据分析的手段也取决于数据量的大小。很多分析方法是需要在一定样本数量的情况下，才具有分析价值。
数据建模就是基于数据分析的原理和方法，通过技术的方式，实现数据模型自动化分析。数据建模也是提高数据分析效率的一种方式，很多原始的手段无非用EXCEL或者其他数据工具分析。有了数据模型以后，就可以实现自动从数据仓库获取元数据，快速自动化分析，可以为产品决策提供及时的数据支持。最后一部分，数据监控与反馈是基于平台数据模型建立的监控机制，根据监控机制，对于产品出现的异常数据或者数据波动，提供及时预警和应急反馈。对异常数据进行详细记录，供数据团队分析异常原因，提供决策支持。一个完整数据分析体系的建立，其实依赖于数据分析团队。对于瞬息万变的互联网战场，确实需要做好数据的整理与分析。
创业公司没有足够的人手，资金去组建数据团队，其实还有很多其他数据统计和分析途径。很多第三方的数据平台，都提供了丰富的数据分析功能。产品根据运营的数据分析需求做好数据分析文档，技术团队到第三方平台上注册账号，集成SDK，就可以很快的建立属于自己的第三方数据统计及分析。类似的第三方平台很多，比如友盟，百度统计，站长统计。大多数的统计平台都提供基础数据统计和分析，这些基础数据对于一个创业产品的数据决策已经足够。毕竟很多数据分析平台提供的数据分析功能，都是基于市场上大多数的产品数据需求去做的。当然对于一些特殊的数据分析需求，可能只能有自己的技术团队去提取数据，然后自己分析。这也是大多数创业团队的数据分析的方法，人工分析及第三方数据平台分析相结合，肯定提高了工作效率。
数据分析的手段很多，但是具体数据分析的价值体现在工作的哪些方面呢?其实，无论是大公司和小公司都大同小异。 主要涉及三个方面：产品功能优化及迭代，产品数据提升，运营绩效评估。
产品功能设计的好坏，很多时候可以通过数据埋点，统计用户操作行为数据去做优化!功能优化的主要利用的数据统计及分析方式包括自定义事件的统计，结构化事件，漏斗事件，页面路径图，再就是A/B测试，灰度发布等等。如果是网站的话，还有热力图。主要是统计用户在产品上的操作行为，通过分析找出现有产品功能架构设计上的不足，不断优化，通过对比改版前后的数据分析，对比优化效果!A/B测试，灰度发布技术难度要求比较高，一般不建议创业公司自己做，可以采用第三方的平台，吆喝科技的第三方平台可以推荐下，目前我们项目正在接入中。据说团队是谷歌的技术团队出来做，还在人人都是产品经理上讲过课!建议各位创业公司的可以去尝试一下，这对于创业公司来说，算是高大上的技术!
数据分析的第二个方面是就是产品数据的提升!在移动互联网时代，用户至上，掌握了用户就掌握了流量的入口!产品数据对于不同的产品有不同的需求。但仍然具有很多共性，用户留存，活跃，流失数据，事件转化率等等。对于用户数据这一块，通过数据分析，获取不同用户群体的数据，进行针对性的分析，很多时候可以从数据里面洞察用户行为，甚至挖掘新需求，提升用户活跃度。产品也具有自己的生命周期，不同阶段的阶段的产品要采取不同的策略。如何去评定产品所在的生命周期，就需要通过长期的数据统计积累，从时间维度上去作对比，制定针对性的运营策略，延长产品稳定期，或者找到新的需求，产生新的用户增长点!还可以通过数据特征，定义数据模型，做好产品用户群体划分，针对不同用户群体的产品运营策略，才更有效!
数据分析利用的第三个方面就是运营绩效评估!一次运营的制定，就需要考虑到通过数据分析去做绩效评估!虽然很多人会觉得，很多运营活动，并不是纯粹的线上数据可以去评估!那么在这里，我想说明的是，可以作为参考!而且我举例的运营，是与线上产品息息相关的，例如为一个新功能做的运营活动，或者H5宣传等等!要想通过数据分析去评估运营效果，在运营项目立项之初，就需要运营的做好数据统计需求，在技术团队那里转化为数据埋点，才可能产生运营数据!在一个运营阶段阶段结束，运营复盘的时候。数据也是作为评估的一大重要依据，更重要的分析运营效果与预期的差别，分析不足，总结方法论，为以后的运营策略制定积累经验!
总的来说，创业公司的数据分析从技术实力和项目成本上讲，肯定没必要自己独立开发一个数据统计分析后台。
对于CPO来说，不必要执着于数据分析的细节，更重要的在创业的不同阶段着手建设数据分析体系，向团队灌输数据分析的思想，才能在创业项目和团队不断壮大的时候拥有更强大的竞争力。当然，也要明白，数据分析，不可尽信，但不可不信!
用户研究
一切需求来源于用户，产品因用户才具有价值!用户研究的根本目的就是挖掘需求，验证产品。作为创业公司，没有大公司的用户研究体系和方法论的支持，但是并不意味着用户研究离创业公司很遥远!不客气的说，用户研究关乎创业项目的生死!为何用户研究如此重要?
任何一个产品存在的价值都在于满足了用户的需求，要不 然就不存在价值。用户研究本来是一个产品研发的最基础环节，也是决定产品走向的基础。很多创业公司由于项目周期紧张，资金，人手等因素，很少去做真实的用户研究!相反很多时候以一群人的想法代替用户的想法!不是每个人都是乔布斯，不做用户研究的YY式需求分析对于创业来说是个大坑!
大公司有自己的专门的用户研究部门，建立了适合公司业务的用户研究体系，创业公司由于资金人手，初期产品的用户体量小，肯定没必要模仿大公司建立庞大的用户研究部门，但是一定要在项目的不同阶段，进行高效的用户研究工作。同时作为一个有格局的CPO，为了项目的长远发展，一定要着手做好用户研究体系的建设。分步骤，逐步的做好用户研究的方法论总结和工作实施!
前段时间参加了起点学院的产品总监的培训，专门有一个上午讲了用户研究。从大方面可以分为定量研究和定性研究。定性研究通常的方法有用户访谈，用户观察，座谈会，文案研究，用户CE。以及卡诺模型等等，通常这种类型的研究结果需要研究人员根据经验去分析和总结。定量研究通常的方法有问卷调研(网络或者线下问卷形式)，产品数据模型分析，先进的方式有眼动研究，脑电波测试等。
创业公司的用户研究方式主要是问卷调查和核心用户群的用户座谈，定性与定量研究结合，避免走入用户需求的误区。
在用户研究之前，需要做的最重要的工作就是最重要的工作是用户群定位和用户场景构建!用户群定位决定了你所做的用户研究是不是具有价值，如果用户根本不属于你们的用户群体，你还去做用户访谈，完全是浪费时间!就像数据分析一样，拿出一份数据分析报告结果讲的津津有味，结果发现数据报告的样本数据都是错的，真是要多尴尬有多尴尬!找准用户，才是用户研究的第一步!只有是你们的狠心用户群体，你才可能从他们身上验证你的产品想法，挖掘用户需求!
用户研究的第二个准备工作用户场景分析。任何一个产品都要做场景化的分析，用户在哪个场景下，遇到哪些问题，我们提供哪些服务，这都是用户研究之前需要去思考的东西!确定这些之后，在用户访谈之前，通过场景布置、氛围烘托、问卷设计尽可能去还原预先设计的用户场景，让用户有代入感。在场景之中去观察，去交流，不断的验证事先的判断，挖掘新的需求点!其实用户研究就是不断的验证，不断的纠正的过程。与用户共同“进退”，给用户想要的才是用户研究的根本目标!
创业公司，告别团队YY用户需求的思维，真正走进线下，去和你的用户交流，必定会给你很多启发，也许当今互联网圈就不会这么浮躁!
团队管理
创业公司的一切问题的根源都可以归结为人，解决了团队可能存在的问题，才有可能杜绝衍生在运营、产品、技术上的问题。CPO主管的产品团队，作为很多互联网创业公司的核心，很大程度上影响项目生死。创业公司的团队管理重要分为三个方面：工作制度，人才体系建设，产品文化建设。
很多创业公司其实工作没什么制度可言，遇到随便的老板，基本上是随着老板的性子来，很多时候项目结果导向。对于产品这一块的工作也经常是流程混乱，效率低下!为什么强调制度制度建设?很多人觉得创业公司人少，沟通也方便，没必要做什么制度。这里要区别的是公司制度和工作制度。公司制度主要是管理及公司运营制度，工作制度主要指工作流程制度。制度的形成很大程度上是为了提高效率，避免不必要的差错。很多公司抱怨工作混乱，项目延期其实根本原因就是工作制度问题。
创业公司的制度该如何制定?最根本的一个规则的就是根据自己的产品团队架构和项目计划去制定工作制度!创业公司不可能像大公司一样，各个岗位人员完备，而且工作很细分很具体，那样倒很好设计团队工作制度!而现实是经常很多创业公司，一人身兼多职，或者还有外包公司人员参与，或者远程工作的，这样复杂的工作环境，经常牵扯到不同的人。
例如我们公司产品团队就不完备，没有交互，设计人手不够。具体来看看我们是如何安排工作的：网站的页面设计由我和一个H5前端完成，app的UI设计则是由我独立完成，团队审核。网站的交互设计是我和H5完成，整个公司做评审。APP的需求是我和老板分析，交互是我和CEO一起设计。所以资源有限，你没办法按照大公司一样的工作制度去工作。团队架构都不一样，怎么可能用他的制度去完成工作。
我们之前工作也是混乱的，遇到哪些问题就去解决哪些问题，导致整个工作就是“拆东墙补西墙”，没章法，没节奏!结果就是项目延期，项目的成果一塌糊涂。这也是很多创业公司的通病!
我们后来进行了全面的项目复盘和反思，决定制订一套我们自己的工作制度。以“季度产品大计划，月计划拆分，工作周考核，体系化需求管理，研发工作全面协调”的思想，制定了适合我们的产品工作制度。公司核心人员确定季度产品规划，当然这个是需要花大量时间去做的。遇到零时性需求怎么处理?谨慎添加，多人讨论确认，这是我们的处理制度!如何保证各个工作岗位的工作衔接?产品工作周计划里面，事先协调好工作进度和需要交付的工作文件。确保不出现，一个环节出错或者进度变慢，打乱整个节奏!还有与运营的工作协调，需要产品做功能配合，必须提前报备等等一系列的工作突发情况处理方法和制度!……
到最后整个制度执行下来，效率提高，团队工作反而感觉变得轻松了!
所以，创业型的CPO除了把握需求，管理产品走向的另外一个重要的能力就是做好产品工作制度!结合团队的架构，项目的性质，最好还能考虑到公司不同岗位的人的性质，当然参考大公司的给工作制度，制定适合自己的产品工作流程!避免打乱仗，打败仗!最后还有最重要的一点，执行!再好的制度不执行，一切都是空谈!执行没什么秘诀，从自己做起，从团队的核心人员做起!在整个运行中，坚决贯彻，任何人不要随意跳跃，到最后形成一种固定的工作思维方式也就达到了最好的效果了!
团队管理的第二个方面：产品团队人才体系的建设很多人可能没办法理解!觉得创业公司人员流动大，还怎么建设人才体系!创业公司为什么人员流动大?马云曾说过，员工离职，无非两个原因：钱没给到位，或者心委屈了。那从根源来分析，就是人才发展体系没做好。人才体系要从招聘开始，从组建产品团队开始!来创业的大都是抱着一个努力奋斗的心，才加入创业团队的!真正有多少人来创业团队为了挣钱的?创业团队最吸引人的地方，就是提供全方位的成长平台,基本一个20人左右的创业团队，每个人都可以了解到技术，产品，交互，运营等等每一个方面的工作!能力强的甚至还会参与进去!那么人才体系建设就可以在这些方面大有作为!
创业公司的人才体系建设具体从哪些方面去做呢?
第一：从招聘环节做起，综合能力强的优先考虑。或者根据团队新老员工比例去做计划，保证新鲜血液和新思维的输入!
第二：在团队层面建立公平透明的员工成长平台，根绝对产品团队的人的深入了解，在项目与人协调的情况下，尽可能给优秀人员足够的成长平台!
第三：做好团队福利和团建制度。工作之外一定要在生活中建立联系，才有可能产生真的感情!工作的那叫利益关系!感情可以预防不必要的人员流失。创业公司资金很多时候很紧张，派发给固定部门的团建资金肯定有限!所以必须在有限的资金情况下，做好福利和团建!建设好的产品团队，才能做出好的产品!
创业公司的人，无非为了成长以及远期的利益回报，又或者体会下创业的味道。了解每个人加入创业团队的根本需求是什么，切合实际的为别人考虑下，尽量满足需求，那创业团队的人员流动也就不会那么大了。从大处着眼的话，一个创业产品团队要从创业阶段，走向成熟，走向成功，人才体系建设还是花时间去做的。可能团队目前还是三五个人，没什么体系可言。但是满足别人加入创业团队的需求总是可以的吧。这就是最初的人才体系的形式，只不过未成文。
人才体系最终还是要回归到人，回归到产品团队的。
团队管理的第三个方面就是产品文化建设。区别于团队文化，产品文化是扎根于产品设计的文化。为什么被人都羡慕腾讯的产品?因为腾讯的产品文化核心就是一切以用户体验为依归!所以腾讯的产品体验好。阿里的产品文化是以运营为导向的，注重价值产出和转化率。而百度的产品文化则是以技术为根本，所以很多人觉得百度的东西不灵活，缺乏人情味儿。
创业公司需要什么样的产品文化，其实很大程度上是CPO的个人对产品设计的认知境界。大体上也是离不开BAT三种产品文化的框框。当然，产品文化其实也是受项目性质影响的，在BAT形成自己的产品文化的根源去分析下，就可以得出。如果仅仅注重这个狭义的产品文化，就往往太浅显。毕竟不是大公司，没有大体量的用户来体验你的产品，文化也就不能称之为文化!
广义的产品文化，应该还包括整个产品团队的文化。团队对于产品的认同，对于产品未来的走向的理解与畅想，都属于产品文化的一部分。这都需要在整个项目进行和产品研发的过程中去形成!最好的方式是产品管理者 ，建立在对互联网产品设计的深入理解，对现有产品未来的深入思考，对现有团队的全面了解的情况下，形成自己的产品文化，并在团队中潜移默化的去强调!比如：注重数据分析，那么在整个项目推荐过程中，不断通过数据分析去推进产品研发，自然而然就形成了数据分析的习惯。如果注重用户研究的文化，在产品需求迭代中，深入的去做用户研究，做好与时俱进的用户运营，那么在团队形成以用户为依归的，用户体验至上的文化!这都是可以作为产品文化的一部分，成为产品工作突破的点!
作为创业公司的CPO，充分利用创业公司有限的资源，做好产品文化建设，算是对团队文化的贡献!要有长期发展的格局，才能面对变化游刃有余!
创业公司环境多变，需要一个产品总监去处理太多的事情。产品是核心，而且要注意做好团队协调，有长期发展的格局。创业不易，理论上的能力矩阵只是给每个正在努力的创业产品提供方向，一切还是需要每一位产品人面对具体的情境，做最好的选择!
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