创业公司如何闪电扩张
我们说服了内布拉斯加州州长拥抱互联网革命。他和市长举行了一个新闻发布会，宣布PayPal将设立客户服务办公室，这引发了大量的求职者。连续四个周末，公司20%的人都飞出去面试他们。人们带着简历过来，我们把他们安排在一个房间里进行集体面试。在六个星期内，我们招募到了100名活跃的客服人员处理电子邮件。现在，对互联网公司而言，利用电子邮件和网络服务处理客户服务已是一种经典技术。而当时，我们必须弄清楚如何以非常快的速度处理客户服务挑战。没有任何手册来告诉我们该做什么。那时还没有。
HBR：如果没有规则，你们怎么想出方法来?
霍夫曼：有时，对正常规则的不了解反而让你具备竞争优势。例如，如果我们了解了PayPal早期的恶意信用卡欺诈和退款，我不知道我们会相信这样的服务可能会成功。我们没有意识到损失可能是多么惊人。所有的银行人员都知道这些规则——你必须首先防止欺诈。这阻止他们尝试像PayPal这样远程的东西。我们的无知使我们能够快速建立一些东西，但是，我们必须在运行中解决问题，因为我们已在雷区了。
大多数批评者认为，我们在2000年亏损了很多钱，由于客户获取的激励政策。但事实并非如此。这个行业通过广告获取客户的平均购买成本约为40美元。所以当我们给客户和客户推荐的朋友各10美金的时候，我们把成本削减了一半。
为什么依赖直觉而不是规则?因为你正在寻找一个将你与其他竞争对手区分开的优势，而你的竞争对手遵循传统的智慧。这不是说没有规则。不要让任何人盗用你的钱。这是一个规则。但它并没有给任何人带来竞争优势。
HBR：听起来你依赖直觉的方式可以导致完全不同的组织结果。
是的。谷歌和微软都是闪电扩张的公司，但是两者之间的差异之一是，谷歌希望保持非常的偏平，而微软则建立了很多等级结构。
在Google，你做为一个经理，必须有8个直接的汇报，没有上限。为了减少中间管理层级，有人可能有10个，15个，20个，甚至100个直接的汇报关系。从管理效率上讲，一个人的汇报不要超过8个。 但是Google选择了一个扁平的组织，牺牲了管理效率，以更好地关注技术开发。另一方面，微软采用了更为经典的分级的方法。
这让我想起Google决定只雇用精英大学GPA非常高的人。作为直觉，这有明显的副作用——有许多聪明的人不能被雇用。 但如果你的目标是快速招聘大量的聪明通才，这是有道理的。
这造成了很多挫折。“我不能雇用我的朋友，他资格不符。但我知道他真的很好。” 公司说：“是的，对不起。这是我们闪电扩张采取的方式。我们需要一个简单的直觉方法，以便我们可以专注于真正重要的事情。”Google决定仅从精英大学雇用的另一个好处是，当公司扩张的时候，有助于创建和维护一个连续的文化。
HBR：为什么文化对闪电扩张如此重要 ?
霍夫曼：因为你当你快速扩张一个组织的时候，你必须使人们在一个水平上或点对点的基础上彼此负责，而不仅仅是通过等级结构在垂直和自上而下的维度上。
HBR：从村庄规模到城市规模，有什么其他直觉是非常重要的呢?
霍夫曼：各个层级的专业化变得越发重要。例如，你需要了解如何运行一个大型工程部门，以及如何在营销中花费大量资金。你需要使用仪表板、分析参数和指标帮助你了解客户和市场。
此外，你也从单线程组织转向多线程组织，允许公司同事不只专注于一件事情。当你在一个部落的时候，每个人都集中到一个优先级的事情上。在一个村子里，你可能会开始关注你要扩张的事情。你也开始考虑其他的实验，例如构建开发人员工具，或尝试营销或其他付费获客。你可能会添加新的业务功能，例如增加企业发展部来考虑收购。所有这一切，都是为了实现公司成功的宏伟目标，但随着你从村庄转移到城市，职能开始有所区别;你真的是多线程了。
“城市规模”的公司通常有不止一个主要产品。他们可能有一个中央收入来源，例如Google的AdWords或微软的Office，但有几种不同的产品。他们建立了一种可以确定产品之间如何相互关联的架构。并且每个产品也可以是多线程的。
大多数硅谷公司在从村庄迁移到城市规模的时候走向全球市场，但有些则是第一天开始就是全球化的公司。在LinkedIn发布的时候，我们的下拉列表上就有15个国家。到了第二天，我们就收到来自国家不在名单上的人的电子邮件。对我来说这是一个有趣的地理课，因为我不知道法罗群岛(创业家&i黑马注：丹麦王国的一个海外自治领地)是一个国家，直到我们收到投诉。所以我去读了一点历史，然后把它添加到了列表里面。
HBR：不同实力的公司是不是使用不同的剧本?
霍夫曼：是的。例如，Google同时开发了两个设备操作系统：Android和Chrome。当Google收购了Andy Rubin和他的创业公司Android Inc.时，Andy被当做是Google内部的创业家专注于这次实验，并对Larry Page(创业家&i黑马注：谷歌创始人拉里佩奇)负责。从Google的企业资源的角度来看，只要项目能成，Andy需要什么都会得到保证。
Andy希望Android保持连贯和专注。例如，只有Android员工的徽章才能授予对Android办公室的访问权限;一般的Google员工无法进入。Android团队开发的软件不通过Google的标准代码审查流程。Andy还希望能够与不同的移动运营商达成不同的交易，无论什么代价只要能让他的项目起飞——无需公司再确认。
在一个完全不同的计划中，Chrome是以C ++开发的(Android是由Java开发的)，专注于笔记本电脑和浏览器，而不是手机。 其实Google也可采取不同的方式处理这种情况，将Android和Chrome捆绑到一个项目中，更协同一致地进攻设备操作系统的机会。但是，它选择了多线程，雇用了这个项目的最佳人选，给他工具完成工作，让他运行一个完全独立的项目，并开发自己的剧本。
HBR：我听到你问的有一个问题是，你能忽略什么?或许，这个问题的另一面是：在每一个阶段，什么是最重要的问题?
霍夫曼：对于初创公司，我经常使用的比喻之一是，你把自己从悬崖上扔下来，在下降的过程组装你的飞机。如果您在正确的时间没有解决正确的问题，游戏就结束了。死亡率取决于你的专注程度。
当你进行闪电扩张时，一大堆东西不可避免地出问题，你不可能一下子解决所有问题。你必须分类。你要修复投资者关心的问题，这样可以拿到更多的钱。资本提供的支持意味着你在空中有更长的时间把事情做对。你不可能让你的飞机在你获得第一次资本甚至第二次资本支持后就可以飞行。管理的一般原则是，如果你有团队问题，你应该马上修复他们。但是，在闪电扩张中，你一直在增加这些挑战。你的移动如此之快，今天的问题不会和明天一样。各种操作总是贴在一起，用牛皮胶带缠缠补补。所以，即使团队一段时间不能正常运转，你也要忽略。
例如，你的工程师可能不满意。你会想，我们应该建立开发工具来帮助他们更有成效吗?我们应该分配一堆我们的工程师来实现这一点吗?但是你知道团队的规模会继续发生根本变化，你今天创建的任何工具都将被淘汰。所以，你不要试图解决这个问题，即使你知道忽略它会使组织不快乐，让人们会感到沮丧。在非闪电扩张情况下，这些问题可能是首要任务，但是当你进行闪电扩张时，有时你必须让它们燃烧。记住，即使你解决了这个问题，它很有可能只是在很短的时间内貌似被解决了。
HBR：你能告诉人们你为什么做出某些决定的原因从而缓解他们的痛苦吗?
霍夫曼：是的，但是只能有限的程度上。真正保持大家在一起的是信念，即你们正在高速运转，因为你们正在创造一些伟大的东西，而且你将成为成功的一部分。
我近距离看到的几乎每个闪电扩张的公司内部都有很多不快乐。“哦，我的上帝，真是混乱，这个地方是一团糟”。而让这些公司在一起的东西 — 无论是PayPal，Google，eBay， LinkedIn或Twitter — 是对于正在发生的事情的兴奋，对于伟大的未来愿景的兴奋。
因为我是一个做伟大事情的团队的一分子，我会努力解决我的不快乐。当然，我想要一个更边界分明的沙箱，我想要更有效率，我希望组织运行更顺利。但是，我愿意牺牲这些，因为痛苦是值得的。
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