创业公司如何闪电扩张

时间:2017-06-03 如何创业 我要投稿

  对于很多平台业务,只有具有规模才有价值,只有接触客户才能拥有客户,因此一旦确定了市场机会和产品的契合,就应该不顾一切的扩张,在扩张中解决问题。

  HBR:我们从基础开始吧。什么是闪电扩张(blitzscaling)?

  霍夫曼:闪电扩张就是当你需要真正的快速增长时你做的事情。快速建立一家公司,服务于巨大的市场,通常是全球市场,成为规模上的领跑者,这是门科学,也是门艺术。

  这种创业具有极大的影响力。这些公司创造了许多未来的工作和行业。例如,亚马逊本质上是发明了电子商务。今天,它有超过15万名员工,并为卖家和合作伙伴创造了无数工作。 Google彻底改变了我们如何找到信息——它有超过6万名员工,并为其AdWords和AdSense合作伙伴创造了更多的工作。

  HBR:为什么重点放在快速增长?

  霍夫曼:我们处于网络时代。我说的并不只是互联网。全球化是网络的一种形式。它构建了全球的运输、商业、支付和信息流的网络。在这样的环境中,你必须更快地移动,因为全球任何地方的竞争都可能会击败你。

创业公司如何闪电扩张

  软件天然和闪电扩张相关联,由于软件服务于任何大小的市场的边际成本几乎为零。软件越对任何行业适用,扩张速度就越快。加入AI机器学习,循环很更快。所以我们会看到更多的闪电扩张。不只是多一点点,而是多非常多。

  HBR:你如何找到“blitzscaling”这个术语的?

  霍夫曼:它有一些有趣的关联。我有些犹豫,因为很明显“闪电战”和“第二次世界大战”相关。但是,闪电战这个词非常形象,意思很接近。在闪电战作为一种军事手段出现之前,军队不会推进超出他们的供应线,这限制了他们的速度。

  闪电战的理论是,如果你只携带你的必需品,你可以非常快速地移动并且赢得胜利,让敌人为之惊讶。一旦你到达距离目的地一半的时候,你必须决定是否回头或继续前行。一旦你决定向前走,你就置身全部了。你要么大赢要么大输。

  闪电扩张采用类似的观点。如果一家初创公司确定需要移动的速度非常快,那么它的风险要高于进行正常扩张的公司。这种速度对于进攻和防守都是必要的。

  进攻上讲,你的业务可能需要一定的规模才有价值。只有数百万人加入我们的网络,LinkedIn才有价值。像eBay这样的交易市场一定要有买卖双方的规模。像PayPal这样的支付业务和像亚马逊这样的电子商务利润率很低,所以他们需要很大的交易量。

  防守上讲,你希望比竞争对手更快地扩张,因为首先接触客户才有可能拥有他们,而规模的优势可能会导致你赢者通吃。在全球化的环境中,你可能并不一定了解竞争对手到底是谁。

  HBR:规模这个概念而言,它有几个不同的维度吗?

  霍夫曼:有三种不同的规模。人们一般关注其中两个:增加你的收入和增加客户群。当然,如果你这两个没有搞对,那么其他的都不重要。但很少有企业可以在不扩张组织规模的情况下实现这两个方面。组织的规模和执行力决定公司是否能够获取客户和收入。

  我们可以根据数量级将规模分为一系列阶段:“家庭规模”的业务可以用个位数来度量员工;一个部落规模数十计;一个村庄数以百计;一个城市数以千计;一个国家数以万计。这些是估计,不是精确的指导;一家公司在15人以下就像一个家庭,150人以下就像一个部落,以此类推。在每个层次上,你运营公司各个职能的方式都大相径庭:公司融资,招聘和选择员工,营销产品等等。

  当你进行闪电扩张的时候,你没有规则可以依赖。你依靠的是直觉——我指的是一些帮助你做决策的框架,你一边飞行一边学习。组织规模更多的是关于公司的特点,而不是确切的员工总数——到达150名员工的时候并不会发生什么突变。你首先还是更应该关注客户服务和销售。但即使如此,组织的其他部分还是需要闪电扩张。

  所以,自始至终,你需要把公司当一个整体思考:如何分配你的人才以及如何扩充?如何坚持你的文化?你如何沟通?你的竞争格局将如何变化?

  HBR:初创公司什么时候开始闪电扩张?

  霍夫曼:在“家庭规模”上,你通常会筹集资金,并确定产品或服务到底是什么。你有可能尚未推出产品。

  在“部落规模”上,你刚开始有一家真正的公司。在这个阶段就开始闪电扩张是相当罕见的,除非你有一个火爆的产品,当然也不是没有过这样的例子。

  更典型地,你已推出了一些版本的产品或服务,并且你已在目标市场上站住了。但是,你仍然不确定公司是否应该开始启动大规模扩张。一定程度的风险总是有的。你可能觉得此阶段不进行扩张,因为你不确定产品是否已契合了市场。或者你可能会决定无论如何要往前跑,因为你知道你必须这么做,由于我们刚才谈到的进攻和防守原因。

  所以,闪电扩张的过程通常是在介于部落和村庄这两个阶段之间开始的。那时,你已解决了产品的市场适应性问题,你有了一些数据,知道竞争格局是什么样的。这时候闪电扩张的逻辑变得非常清楚。

  一旦你开始向自己和他人证明——有一个门类很有趣并且有很大的市场机会,你会吸引各种各样的竞争。在低端,其他初创企业可能会推出自己的产品或服务版本,并试图在市场上实现规模化。在高端,成熟公司则试图利用自己的资产来获得部分或全部市场。

  第一个发动闪电扩张的初创公司有两大优势:专注和速度。成熟公司往往不是那么快或者集中精力。而其他竞争的初创企业可能还没有形成势能(尽管他们也可能同样的快速和专注)。典型的例子是Groupon,它跑到了这个中间阶段,然后遭到了来自高端和低端的巨大的竞争。它无法快速扩张同时建立持久的产品,因此错失了一个潜在的重塑产业的机会。

  HBR:当进行闪电扩张的时候,你会遇到什么组织问题?

  霍夫曼:闪电扩张在管理上总是效率低下的,而且会很快烧掉很多资金。但是,为了扩大规模,你必须愿意承担这些低效率。这与大型组织的优化截然相反。

  例如,在招聘方面,你可能需要尽可能快地找到尽可能多的人,同时保证质量和维护公司文化。你如何做到这一点?不同的公司使用不同的黑客手段。作为Uber闪电扩张的缩影,经理们会问每一位新入职的工程师,“你以前在工作中工作过的最好的三位工程师是谁?”然后他们给那些工程师发录取信。没有面试。没有背景调查。只是一个录取信。他们不得不快速扩展工程团队,这是他们采用的手段。

  我们在PayPal也面临过这个问题。2000年初,支付交易量以每天2%至5%的复利率增长。就客户服务而言,这种增长使paypal处于深洞中。尽管我们只在Palo Alto的电话簿中列出了我们的联系信息,但愤怒的客户随机追踪了我们的主号码和拨号分机。每天24小时,你可以随时拿起一个电话,都可以和一个愤怒的客户交谈。所以我们拔掉了所有的座机,转而使用我们的手机。但这不是一个解决方案。我们知道我们需要快速建立客户服务能力。但这在硅谷很难做到。所以我们决定在奥马哈扩大规模。当时这是第一次互联网泡沫期间。

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