创业公司如何裁员才不失去人心

时间:2017-06-01 如何创业 我要投稿

  “裁员” 往往被认为是公司前景低迷的预兆:单是一丝流言,就足以让员工人心惶惶。那么创业公司怎样裁员才能不失去人心呢?

创业公司如何裁员才不失去人心

  如何通过裁员引领并凝聚一个公司

  并不仅仅只有 U2,感恩至死乐队和 Jimi Hendrix 的演唱会能将科罗拉多州巨大的红岩露天剧场填满,如果让 Beth Steinberg 招聘过的每个人都进入剧场,那么大概有 500 多人会没有座位。她为各种类型的企业招聘过员工,从时尚零售商 Nordstrom、游戏巨头 Electronic Arts,再到太阳能提供商 Sunrun、社交网络。

  如果你觉得在职业生涯中招聘一万名听起来很惊人,那你应该试试裁掉其中的 2000 人。领导们都知道招人有多难,但当他们开始裁员时,才发现招聘根本不算什么。对于 Steinberg,裁员几乎是家常便饭——在她所工作过的公司中,都至少进行过一次裁员。

  Steinberg 最早在零售业工作了十年。由于各个部门都会受到季节性影响,裁员对零售业来说非常常见。而当她开始与越来越多科技公司接触后,她开始管理另一种企业扩张和收缩的周期——与零售行业的季节性因素不同,科技公司的周期是由资金和人才的起落决定的。

  永久性裁员——或者更为准确的成为 “缩编 (Reduction in Force)”——是由结构性或市场变化导致的雇佣终止,与因个人表现而导致的解雇相区分。在这篇文章中,Steinberg 讲解了永久性裁员的四个阶段,并且列出了每个阶段应该召集的决策者和实行的具体步骤。通过从她自己的职业生涯中摘取匿名的案例,她为裁员这个公司最困难的时期之一提供策略,并告诉我们决策者、被解雇的员工和留下来的团队应该怎么做。

  / 01 / 裁员是 “人事”,结果取决于过程

  ▲ 裁员需要提前规划路径,避免其对团队产生负面影响。

  在裁员问题上,企业管理层非常容易陷入两种极端:要么缺乏裁员经验、将精力放在安慰员工上,要么在裁员方法上无可指摘、却没有意识到裁员对团队的影响。正确的做法是取以上两者的平衡值。

  “裁员首要的涉及对象是你的员工们:被要求离开的人、留下来的人、和那些将引导公司完成这个过程的领导者。它不仅是做个决定那么简单,因为实际运作中涉及的都是你所雇用的和帮助你建设公司的人”,Steinberg 说。每个公司都认为领导能够理解这条原则并以此引导公司,但即使是最有能力的领导者,都有可能因为情绪、经验不足和压力的作用而发挥失常。这就是为什么你需要规划裁员路径,来引导领导者和管理层渡过难关。

  / 02 / 在你知道它要来临之前

  Steinberg 曾有过一次特殊的裁员经历,并借此塑造了她的裁员哲学。“那是在一个非常初期的创业团队,也是我第一次在人力资源团队中担任领导角色。由于我们在尝试一个当时认为是正确的商业模式,因此没有控制人数的增长。员工数在三个月内就从 50 人扩张到 300 人。” 她说。“最终我们发现商业模型无法承载当时的团队,因此必须降低资金消耗。而当时的裁员是无计划的,人员的去留仅仅是基于个人表现、团队以及人气。现在回想,这种策略几乎在各个层面上都是错的。”

  最糟糕的是领导层的表现。“我们的 CEO 几乎不承担任何责任,甚至在裁员当天都没来公司。只有我、CFO 以及其他几个经理负责解雇半个公司的员工。那是一段特别难受的经历,因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的。整个过程的氛围都让人很不舒服。很多年后我还是会时常回想,在当时我还有什么是可以弥补的。”

  ▲ 成功裁员的第一步,是在招聘时就反复确认 “我们真的需要这些人吗?”。

  如今,当 Steinberg 跟管理层沟通招聘计划时,她会反复确认是否真的有必要引入这些员工。“我并不是想扫别人的兴,只是想多一道检查的关卡。大家都知道拿到投资或者一个大客户是难得的事,所以第一反应都是想扩张团队。这样仿佛就能释放信号说公司正在往成功靠近。领导层必须明白:招人和裁员就像一枚硬币的两面,息息相关。因此,虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员,但我更希望自己在招人时就有勇气询问:我们真的需要这些人吗?”

  现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究,尤其对于初创公司。所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状态靠近:

  ▌罗列出所需的能力,而不是职员数

  “当经理们扩张团队时,我时常看到他们把人和技能相等同。比如他们需要一个销售总监,他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里,而这个人通常并不是现有公司员工。如果每个团队负责人都这么做,那么公司的招聘就会缺乏统一方向。当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态,基本上已经 3-6 个月过去了。”

  另一种做法则是定义你需要的技能。“当你把技能从 ‘人’ 身上抽离出来时,忽然间你有了很多种获得技能的方式。你可以寻找外包、合同工,或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有员工,让他也能掌握这项新职责,同时也省下来重新熟悉公司的过程。” “从管理层的角度出发,这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便。同时,帮助员工职业发展,不仅能给现有劳动力更多潜力,也能作为一种保留员工的机制。这两者并不完全互斥。但与纯粹的增长员工数相比,这更是在培养人才。”

  ▲ 可以通过外包、员工培训补充公司所需的技能,并不只有招人一个办法。

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