程序员创业?你需要先避开这些坑
程序员是怎么创业的?他们需要先避开哪些坑呢?要如何做呢?
做自己不擅长的领域
我经常看到一些程序员的创业项目是与他们自身工作或兴趣完全无关的行业或领域，他们似乎觉得找到了一个行业的最大痛点，想着只要用自己想出来的这个点子去做一个网站或APP就能撬动整个市场，甚至梦想着成为下一个独角兽公司。但我想说，这可能是创业中第一个也是最大的坑，当你的创业点子诞生时可能就已经注定了它的失败。
在心理学中有一个词叫“自我效能”，说的是人们对自己能够取得成功的信念——“我能行”。而我发现这种心理暗示，在人们产生创业想法时显得尤为明显。你不应该被一时的热情冲昏头脑，尝试着问问自己，既然我的这个想法那么好，为什么在那个行业(或领域)里没有人想着去做呢?是因为这个行业里没有一个人比我聪明?还是因为你想要解决的问题并非是市场的真正痛点，亦或是实现它的成本过高，根本没有人愿意去做呢?尝试着去做更深入的市场调研，然后再决定是否开始。
另一方面，创业绝不会是一帆风顺的，如果它不是你真正的兴趣所在，那你在遇到一些小挫折时，就很容易会打退堂鼓，而最终选择放弃。创业除了需要热情之外，更需要的是坚定的信念和毅力。
不具操作性的商业计划
我接触过不少初创团队，也看过他们的一些商业计划书。我发现那些最终失败的创业团队往往都有一个共同点，那就是没有一个具备良好操作性的商业计划。它们要么太大要么太小，甚至有些根本没有商业计划书。
在创业初期，你应该以确定自己的产品定位、核心功能、短期市场规划的目标来写自己的商业计划书。因为在这个过程中，你能够进一步完善自己的想法，并形成一个在后续研发、运营过程中提供参考依据和方向的指南。
另外，你需要尽可能保证你的商业计划是可操作的，如果，你的目的不是去寻找风投，那么你的商业计划书不应该超过30页，创业与我们在学校或商业课程中所学到的报告制作方式不同，你应该尽可能地保证商业计划是具有参考意义的，并按照实际情况去不断地修正它。如果你的商业计划过大，那你很难保证它的有效性和可操作性。另一个问题是，很多创业者一旦写完商业计划书就很少再去看它了，这恰恰说明了他们的商业计划可能是不可行的。
参与者太少或太多
创业者团队需要具备良好的内聚性与人员构成，人数过多很容易在创业初期就因内部的意见分歧产生内耗，使产品研发焦点分散，交付周期变长。程序员群体往往是具有激情、热爱创造的，但他们有时候也更容易产生挫败感。创业过程中，一定会遇到很多困难，越是小的创业团队越容易克服这些困难，并最终走向成功。
而比起团队成员过多，程序员们往往更容易犯单干的错误，认为有了一个很好的想法，将它实现出来就可以获得成功。确实我们看到很多成功的程序员创业案例，但我想说那些成功者们往往都是全才或通才，除了编程之外，他们也深谙市场之道，或者他们具有超强的学习能力，能够迅速掌握创业各个阶段所需要具备的技能。如果你不是那样的全才，那么你可能需要引入其他创业同伴。而我所建议的初创团队可以在2-5人，而其中至少应该有一名程序员、一名设计师，一名市场人员、一名投资者或决策者，当然，在某些情况下，这些角色是可以重合的，但至少你的团队中需要有人承担相应的角色。
研发周期过长，产品缺乏焦点或特色
像增长黑客一样以最快的速度去推出一个可行的产品非常重要，比如分答就采用了类似最小成本精益迭代的方式，第一版上线的分答，功能非常简单，只有最基本的提问和偷听功能，而且产品上还有很多Bug，但这并不影响产品的上线以及对产品核心功能的验证。这种最小成本最短时间做出一个最小化可行产品(MVP)，是我最推荐程序员创业者们采用的。
创业一定要把握好节奏
创业是一件九死一生的事情，如果马后炮的来总结一下那些发展的不错的创业公司，你会发现一个共同点：创始人好像是演奏的高手，他们把握好了创业的节奏，在一些关键的节点上都做了正确的决定;而反思那些失败的创业项目，也会发现一个共同点：他们好像乱了节拍，在某些时候做错一个决定很有可能导致全盘皆输。
首先也是最重要的，是要把握好融资的节奏。俗话说的好“手中有粮、心中不慌”，现金永远是公司的生命线，日常运营要钱、市场推广也要钱，对现金进出的敏感和重视是创始人的基本素质之一。
优秀的创始人时刻都要做好融资的准备，比如在上一轮融资的`钱花到一半的时候，可能就需要启动下一轮融资，千万不要等到账上只剩下三四个月的预算的时候再去融资，一则账上没钱，相当于手里没有底牌，在与投资人谈判的过程中没有底气，很容易被人“趁火打劫”;二则心慌则乱，很多团队一缺钱就开始着急，一着急就乱了章法，很容易做一些急功近利的事情直接把公司带进死亡的深渊。
有些创始人会在融资的关键节点问我一个问题：我现在数据还不够，但是账上马上快没钱了，投资人说要再观察观察，我究竟应该怎么做，是再猛推一把数据吗?
这个问题得结合市场的环境来回答，如果市场很热，猛推一把也许能达到效果，但如果市场冷淡，投资人们大部分“只看不投”，这时候还相信他们的话把仅剩不多的钱一把全砸了那只能让自己死得更快，不如潜下心来在既定的盘子里找到自己的盈利模式，养活团队，熬过寒冬，等春天来临的时候剩者为王，极有可能再次获得资本的认可。
不缺钱的时候当然就要花钱，其实作为投资人最怕的事情不是创始团队花钱太猛，而是团队没有花钱，每个月沾沾自喜于有个十几万的稳定营收，业务没有高速的增长，要知道大部分投资互联网项目的投资人尤其是早期投资人，都是寄希望于项目有数十、上百倍的回报而不是固定的收益。
尤其是那种在大平台和项目制两种模式间摇摆的创业公司，如果投资人和团队都一致认可在这个细分行业里是有机会做成普适性的大平台，但团队就是放不下做一个项目收一笔钱这样的蝇头小利，人力总是被一个接一个的项目占用，那只能说团队太过短视，投资人会很心塞，公司也很难获得大规模的发展。
花钱当然要花到刀刃上，要学会聪明、精细地花钱，一个聪明的创始人每花一元钱都应该仔细核算投入产出比(ROI)，哪怕就是单纯的投放买量，也应该先少量多批次地投放多个渠道，根据数据比较下哪个渠道的质量最高后再重金投入。
尤其是早期项目，更不应该把钱花在一些表面光鲜的事情上，一些创业公司拿到融资以后，立马搬进高大上的办公室，给管理层加薪，这些说实在的都是让投资人心寒的花钱方法，并不是说完全不能花这些钱，但最起码应该在公司发展比较稳定、业务模式进入快车道的时候再来“改善生活”。
事在人为，创始人还需要重点把握的是招人的节奏。首先，创始人要敢想、敢招那些比自己更牛的人，雷军创立小米的时候什么都没干，就是花费了150%的精力去招人，滴滴的程维成功地把柳青纳入麾下可以说让滴滴的成长速度快了好几倍，教人用“情怀+股权”去招人的鸡汤很多，我在这里更想谈的是如何控制招人。
很多创业公司在拿到融资之后会进入几个招人的误区：一是盲目地招人、盲目地扩充规模，团队迅速从十几个人扩展到上百人、几百人，本来业务扩张了，人员是应该相应地增加，但真的需要这么多吗?
要知道人多并不是什么好事，人多了管理成本自然就高了，有人的地方就有江湖，本来十几个人的时候大家都是一条心，每天事情多得很，一个个工作量都非常饱和也顾不上搞“办公室政治”，人一多就麻烦了，开始分派系，争利益，今天有人离职明天有人被挖，如果再碰上一个原本就不是特别擅长管理的CEO，整个公司就会陷入内耗之中。
我一直强烈建议创业公司一定要严格地控制好人头，不是非常必须的岗位能不设置就不设置，不是非常优秀、跟团队文化契合的人能不进来就不进来，一支小而精悍的“尖刀小组”的战斗力会比大而无当的杂牌军强得多，而且小团队之间那种相濡以沫、每天都斗志满满的自驱力会比需要靠流程、制度来约束的“大公司”强得多很多。
二是盲目招很贵的人才，很多创业公司拿到钱之后，不管三七二十一先招了一堆背景显赫的牛人，但是牛人是很难管理的，尤其是牛人扎堆以后就更难管理了，谁也不服谁，谁都想干最“重要”的事情，那些基础的工作反而没人愿意干了，但一个公司日常的工作就那些，除了天才之外更需要的是能扎扎实实干活的人，最好的搭配是一个牛人带几个能干活的把一条线完全负责起来。
此外，创始人还比较容易忽略的是PR的节奏，很多创始人对PR完全没有概念，甚至经常会碰到一些创始人说我不敢对外说我的产品是什么，怕被人抄袭。在现在这个时代，怎么可能有一个完全没有别人想到的点子，而且点子很重要吗?最重要的是要看谁真正把这个点子做到最好，做到第一。
如果产品真的好，那么就应该大胆地去PR，把自己说成是第一名，如果你真的做到了行业第一名，将会获得很大的媒体关注的红利，当然PR要以事实为基础，如果光打嘴炮被人翻出老底啪啪打脸那就比较难看了，媒体擅长的不光是捧红，更有“捧杀”。
在PR的时候首先要找准自己的定位和调性，其次要提前做好计划，在短时间内频繁曝光，集中财力物力去占领人的眼球和心智，最好是能达到自己的产品与某一行业直接划等号的地步。
都说一个优秀的CEO只需要做三件事：找钱、找人、PR，真心希望所有的CEO都能做好这三件事，把握好创业的节奏，谱出炫丽的乐章。
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