怎么知道自己适合创业
创业之前需要弄清楚什么问题?相信这是每个怀揣雄心的年轻人迫切弄清楚的。近日，西会科技CEO崔超来到真格基金“真驿站”，为同学们给出了自己的答案。以下是小编J.L分享的怎么知道自己适合创业，更多创业指导请关注应届毕业生创业网。
为什么要创业?
就我自身而言，创业动机有三点。
第一，我认为社会上的人总共有两大类，第一类维系社会稳定，第二类推动社会进步。而成为第二类，是我创业的理由。
第二，从中学开始学习编程代码以来，我所得到的荣誉都是个人主义式的，而创业远比单打独斗有意思，自己过于突出反而会给团队带来问题。所以我把依靠团队的力量视作一个挑战，看看在团队和目标之间能否平衡自己。
第三，出于让自己变得财富自由的目的，创业是最直接、也最有趣的方式。
怎么知道自己是否适合创业?
在我看来有几点必须弄清楚，第一，怎样才是自己“最舒服的状态”。你得先明白自己的焦虑来自哪里，是因为见识不进步而焦虑?还是因为业务不增长而焦虑?而要消除这样的焦虑，达到舒服的状态，你又得做些什么?是周末躺在家里看电影，还是把眼前的任务一扫而空?
于我而言，最舒服的状态就是看到公司业务突飞猛进，而且要是加速度。有人问创业公司CEO为什么永远不高兴，因为他只有看到自家公司是加速前进的时候才能咧个嘴，哪怕是按部就班的常规速度都不行。
第二，基本的商业逻辑是必须的。关于你所做的项目能否在未来占领一部分市场，你得先想透。如果你连自己和身边大多数人都说服不了，那么可以预见天使投资人也很难对你的计划动心。
第三，所谓的创业精神，坚持和变通都是很微妙的学问。如果你相信自己的判断，遇到坎坷和质疑时得坚持己见。但当你的业务逻辑受到包括投资人在内的人纷纷质疑的时候，你就得深度反省自己的坚持是否属于缘木求鱼，这些都是凭借多年经验积累出来的东西。
作为创业者，一定要对人性保持基本的敬畏和清醒的认识。人性是个中性词，你要赋予尊重，但不要轻易挑战它。
举个例子，2013和2014年我们团队在做针对零售渠道的SaaS，我们用一年的时间把联想、惠普、微软变成了我们的客户。
2014年年初我们开始带海尔，从1月份开始跟，直到4月份才终于等到一个招投标的机会。他们想采购一万个账号，管用两年，报价210万。当时上述几个大客户加起来收入只有300万不到，所以这是个很好的机会。
我派先前负责对接海尔的一位小姑娘去招投标，大概过了一两个星期，她回来报告说没中标，理由是客户嫌价格太贵，因为我们报的是240万。
当时实际情况应该是客户想要讲价，而我收到的反馈是“没中标”，这样就不存在进一步议价的可能性。这笔生意就这么黄了。
后来，这个小姑娘离职了，我觉得是正常流动，没多想。一个月后，当我偶然和海尔下属部门的客户聊起时，他说：“你们当时不是中标了嘛，怎么后来没见到你们?”我当然很错愕，说不知道这事。回去一查，才明白那个210万的单子其实成了，只不过小姑娘瞒着我，自己离职以后成立一家公司，照抄我们原来SaaS的东西，再通过咨询公司拖慢客户的.需求进度，慢慢开发再上线供他们使用，相当于靠着这份订单把新公司撑了起来。
对于她而言，乖乖把订单带回公司，也许能有个几万块奖金或者提成，而如果拉着同事出去另立门户，就能带着两百万的订单起家。人性是不可测的，当时我没有做好准备，起码我应该是派销售带上顾问两个人去。这件事也就算交了一次学费。
第一次创业需要准备什么?
你们大可先去了解一下雷军在启动小米之前都做了些什么。真正启动小米之前，他花了差不多一年的时间去找人。当然找人只是创业的一部分，不要总想着万事俱备只差一个程序员。
创业带给你的丰富经历远不止于此，你的准备永远都赶不上变化，各种状况随时会发生。我且说说个人看法吧：
1. 以业务实质为出发点做准备，学会“隔轮思考”。我知道你们讲天使故事的时候都可以讲得很圆满，但你是否考虑到A轮乃至B轮的时候你的公司会是什么情况呢?而你又要做到什么规模才能拿到A、B轮融资?是拿到标杆客户，还是靠客户满意度高说话?这都是借着业务来验证自己的逻辑的方式。
这些都是可以假设的，假设产品做出来了，我们不仅得看A轮的目标群体是否愿意给我们掏钱，还得注意到他们掏钱到底是因为你的产品挠到了痒处，还是触到了痛点。痛和痒是不一样的，只有具备能够暂缓乃至解决痛点的能力，目标群体才乐意为你掏钱。
这些在你们讲天使故事的时候就可以很深入地去思考，如果A、B轮的逻辑都能弄清楚，那么成功的概率会高很多，时间成本也能节约不少。
2. 在心性上做好准备，迎接各种“不顺畅死”、“内耗死”、“自作死”等等非正常死亡的打击。
前段时间我的律师帮一家公司处理纠纷，那家公司的大股东被小股东和二股东赶走了。虽然创始人离职也不算新鲜事，乔布斯不也被撵走过么?但奇葩的是，这家公司居然是以告上法庭的方式，理由更是好笑——没有给他们签订劳动合同。当然这是欲加之罪，何患无辞，内部的原因我们无从得知。
创业就是这样，误解和矛盾随时都有可能发生。处理好合伙人事宜就显得尤为重要。我第一次创业也曾被合伙人上告给投资方，说我没事就在烧公司的钱，5万块钱的发票我报了10万云云。
利益面前，合伙与对抗皆有可能
其实合伙人不是存心跟你过不去，而是缺少及时的沟通。技术出身的人都有个特点，小问题从来不说，等到捅破窗纸，问题往往就很难收拾了。归根结底，情商这关你要过得去。
如何找到合适的合伙人?
如果能在可触及的范围之内找到合适人选再好不过，但如果暂时没有，那就先别找。先把市场需求调查明白，往前推进现有业务，给自己多留点权限，这样才能在下一个阶段吸引更加优秀的合伙人。
平均节奏的话，一年增加一个合伙人就挺好。合伙人这方面，欲速则不达，贪多不益善。
怎样理解公司所在的行业?
创业大潮之下，泡沫肯定是有的。但这也是我从出生到现在，第一次看到整个民族都在想着怎么优化产业链和产业机构、如何砍掉中间环节，进行最有效率的资源配置。
就拿我之前从事的SaaS行业来说，去年(2015)正好被称为2B元年。因为人力成本增长太快，经济却在转型，许多销售指向性公司营业额下滑。以前对效益类工具不感冒的企业不得不慢下来精打细算，关心成本经济。
事实证明传统企业在效益方面还是有很大的空间，例如联想，拿到各个分区和店面的销售数据时往往需要一个月。这仅仅包含了回收数据的环节，至于进一步的审查、判断、分配任务，又得层层下达。这样根本没办法精确化运用数据。
当然过去它们野蛮生长的时期可以不用在意这些，那时候它们只管开店就够了，只要能把货打出去就不愁卖。现在竞争激烈起来，这一套就吃不开了，精确化变得极其重要，我们的精确化运营工具便有了用武之地。
怎样调查企业以了解他们的需求?
同样，尊重人性，用很多种方式去跟客户成为朋友。因为绝大多数传统行业看互联网都是抬头看，认为互联网是他们该学习的。当你披着互联网的外衣到来，他们会把你当做专家，找你咨询，希望你帮他实现业务转型。所以如果你能给他提供相应的咨询价值的话，他们是非常乐意和你成为朋友的。
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