蔡文胜：如何找投资人
引导语：蔡文胜，中国著名天使投资人，被称为“草根天使”“域名之王”“站长之王”，今天我们来看看，蔡文胜分享：创业如何找投资人?
如何找投资人
▌开始做起来了，下一步就要找投资人，严格来讲，创业即使没人投资，也要尽心尽力把它做好，但是今天这种资本时代，你的确拿不到投资，就没法快速发展，最多就是做一个小康之家。如果要做大，一定要跟资本结合，这是毫无疑问的。怎么样跟资本结合?跟投资人接触和沟通很重要。这里我有几点建议：
一、了解你要见的投资人的情况
▌我是2004年见的IDG，最早是IDG的一个投资经理找到我，聊完以后就告诉我，明天他们老板要见我。2004年中国的VC就那么几个，软银、赛富、IDG比较出名，当时能见VC，是能兴奋半天的。我就问我要见谁，他说：“过以宏。”那天我就连夜把IDG所有的资料都DD了一遍，IDG当时有9个合伙人，当时王功权还是IDG的合伙人，通过官方的网站和搜索引擎了解到，原来IDG的老大是周全，不是外面经常宣传的熊晓鸽。周全是从中科大毕业，到了美国波士顿去读书，IDG其实是在波士顿的国际数据集团，他们要成立VC，才在中国派周全和熊晓鸽过来，过以宏原来是在索罗斯基金工作。当你去见一个投资人，如果你对他有所了解，那么自然你就能更容易和他沟通。第二天，我一开始是跟过以宏聊，后来就把他们所有的投资人都吸引过来。
二、商业计划书要有确切数据
▌有的人没机会见投资人，或者你只想见你想见的VC，比如大佬，可能就要向他递交计划书。我看过无数的PPT，开头两三页大部分都在写废话，描述这个市场有多大，那个半页纸或者几句话就可以，投资人对行业一定比你了解，不用你介绍。一定要透露更确切的数据，让投资人对你感兴趣。
▌同样，一个VC见一个创业者，也就半到一个小时，如果半小时你没办法搞定他，没让他对你感兴趣，基本上他不会再跟你继续聊。必须要在前半个小时说出重点，投资人最感兴趣的是哪些点?如果你产品有一定的量，直接说数字，用户、收入有多少，员工有多少，员工才几个，做得很大，这些都是亮点。收入哪怕不大，你也可以找出亮点，说快速增长。这种是最一目了然的数字。有的刚开始，啥数字都没有，怎么办?想办法说你以前的成功案例，比如你在学校组织一个活动，或者某件你在生活中你觉得比较成功的事，故事是最能打动人的。
三、数字真实，不要作假
▌你说一开始我就讲个大数字，一般来讲，一个投资人从接触你到完成投资，约是三个月到半年，传说中的今天见面完了明天就干嘛，是极少数的，一般会今天见面确定投你，但是整个的投资完成，要重新组建公司，DD(尽职调查)一大堆事情。在这个过程中，我的建议是，对之前的数字尽量真实，因为董事会是可以DD出来的;但是对未来的数字你可以放大，因为这就是自信和理想。如果没有这个自信和理想，投资人不会投你的，大部分的.投资人都梦想投出一个伟大的公司，所以你要让他感觉到你是个伟大的公司。前面的数字尽量是真实的展示，不然某个地方作假，一旦被发现，可能就会对你所有的东西产生怀疑。
拿到投资后的三个做法
▌我们有产品，运气好，也拿到了钱，那拿到了钱，应该做哪些事?我觉得这三件事是比较重要的。
一、规范化
▌一个创业公司一开始就要规范化，股权、财务、知识产权都要尽量完善，为了快速发展而节省，以后改正成本更高。
▌大部分的初创企业，特别是在中国，基本上是不规范的。或者是对财务信息的不了解，或者是中国的工商牌照、税法太繁琐。但是你拿了钱，就必须把它规范，为了你下面的发展，为了你下一轮的融资。规范化后，刚开始你可能要花三个月到半年才能拿到钱，下一轮融资可能就更短的时间。你既然做了，就要做伟大的企业，那你就必须要规范化。前面没钱没办法规范化，投资人也能接受，但是过后你还不规范，那就是你自身的问题了。
二、市场营销
▌我一直认为大部分人想拿钱，其实是你前面的产品已经做出一定的模型，也有一定的增长，只是想要拿钱更加快这个速度，让速度变得更有效率，才要拿钱。加大市场营销投入，快速建立品牌，这样也能吸引更多人才。
三、团队建设
▌从一开始的创业，可能就是两三个人，后来七八个人、二三十个人，没有一个人是全能的，你必须了解你自己，哪些方面是你的长处，你适合产品，但技术不行，就必须找到技术合伙人;财务不行，也必须找到一个强的财务。在中国这十几年的互联网发展里，以前个人英雄主义还是有效的，五年以前，一个人就能做出那么多的用户，现在几乎是不太可能的。现在的互联网社会，尤其是快速迭代的时候，。你们现在做什么东西能让人家几年不知道呢，很难。所以现在是需要一个team，一个合作的team，快速地把事情做起来，不然就没有机会做大。
▌在团队的建设方面，我觉得应该分三个阶段。第一个阶段是20个人，公司20个人你几乎能叫出所有人的名字，这时候其实是效率最高的。第二阶段是20到50个人，也就几乎能拿到天使或A轮，这个阶段你不需要太快，50个人左右正好是奠定一个公司文化的时候，包括规范化发展的一个最佳时段。20个人几乎不用什么管理，50个人可能要分各种组别，这时候文化建设就显得尤其重要，一个公司的文化基本上是由最初的那二三十个人组成的。这时，第一，引入进来的人要认同你的文化，第二，你也必须要做出一些筛选，那些不适合你的文化的人，你要坚决让他离开。第三个阶段是200人， 200人以前我建议尽量不要雇职业经理人，应该是在200人以后引入更多的职业经理人，才是有意义的。因为太早引入职业经理人，手上没有粮草、没有兵，他无处发挥，同时他会太早把大公司的一些毛病引入进来。我说的不是一个都不引进，只是你不能引进太多，直到200人以后，公司商业模型、产品形态相对都比较稳健时，这时候就需要职业经理人来管理。
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