你的创业团队如何打动投资人
VC眼中的最佳团队组合到底是什么?团队该如何进步?创新工场投资经理孙志超就这几个问题给出了他的观点。
初期豪华的团队不一定是最佳组合
因为现在热钱多，但是专业的投资者并没有增多。不专业的投资者会做什么?就是看资历。如上的组合，可以让人联想到百度的大数据、腾讯的张小龙、阿里的双 11，这是非常有说服力的。就像是当前的股民，一听说某位专家推荐某只股好，就马上想到是黑马，马上想到涨停板，马上想到满仓，马上想到赚得钵满盆满。人性就是如此。
但是，如此“高”配置的团队组合，真正成功的反而很少。因为现在很多创业者比投资人还懂风投的路数，他知道投资人看团队，于是就搭一个“最佳团队”给你看。
在几年之前，一款未上线的应用获得了4100万美金的投资，风头一时无二。这款应用就是Color。它的团队背景优秀到连最顶尖的VC都要排队!CEO Bill Nguyen 是Lala的创办人，2009年以8000万美元被Apple收购;联合创始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO;产品总监DJ Patil则是 Linkedin的首席科学家。如此的团队组合简直就是全明星赛等级的，然而正是由于过度自信，种下了未来失败的祸因。
正所谓期望越大，失望越大。2011年3月，Color推出第一个版本，UI做得乱七八糟，很多用户抱怨不知道该如何使用，甚至直到同年6月份还一直维持着两颗星的评价。Bill Nguyen犯了一个很严重的错误，他让 Color 在没有推出产品之前就登上了各大媒体的头版，这种超豪华式的登场让 Color 背负了太多期待和压力，一旦犯错将很难回头。
Bill Nguyen 的两次成功创业的经验都来自Web1.0时代。在那时，A轮投资的金额相对重要，创业家需要在创业初期尽可能拿到最多的资源才能够成功。但是，移动时代的规则变了。与Color同时期的Ins在2010年3月获得了50万美元的种子资金，当时创办人Kevin Systrom甚至尚未离开上一份工作。Ins正式上线2个月内注册人数超过100万人，之后在A轮募得了700万美元，一直到被收购公司也不过才13个员工。
反观Color的团队，他们以35万美金高调地买下 color.com 的域名，在硅谷中心Palo Alto租下超大的办公室，初期员工就达到38位。这一切都只是为了一个从未验证过商业价值的概念，实在是太疯狂了!
此外，Color上线不到3个月，Peter Pham和DJ Patil就离开了公司，没人知道他们离开的具体原因。但可以肯定的是，Bill Nguyen与董事会出现了很严重的摩擦。更糟糕的是，Bill Nguyen在个人情绪的管理上似乎有些问题。员工 Adam Witherspoon 对 Bill Nguyen 提起了诉讼，指控他经常恐吓、骚扰和惩罚员工，甚至故意将他赶出公司，并给他最少的离职补偿。
由于过去的成功经验而过度自满，不尊重用户体验，没有专注于核心的创新层面，明星团队带来的依然是失败。吸取了此类教训的VC们也不会再轻易用过去的成功来豪赌。
其实，无论是好的公司还是好的投资者，都应该具备对于行业的洞察能力。他们能够洞察行业未来的变化和发展趋势。只有这样，一旦起跑才能跑得够快，才能达到“唯快不破”。
CEO的灵魂价值
我认为：没有什么“团队”值得投资，所以在VC眼中，团队并非十分重要。
有一节YC创业课提到：很少有创业公司是因为竞争对手而死掉的，联合创始人的散伙是导致创业公司死亡的主要原因。与其有一个不好的合伙人，还不如不要合伙人。
Andreessen Horowitz一直强调创始CEO的重要性。晨兴的刘芹也说过：我不太相信你能驾驭一个比你强很多的人。所以创业团队最大的瓶颈在于CEO，在于CEO 学习够不够快，成长够不够快，因为这决定了整个团队的素质。如果一个人在团队里不成功，问题一定不在这个人，而是在于CEO。
所以，作为VC而言，更重要的是判断CEO这个个体。想象一下，如果今天我要加入这个公司，我是否愿意把Ta当做自己的老板。如果答案是肯定的，我才能相信他可以找到优秀的'团队。
CEO就像一位“船长”，在设定好目标后确保船持续朝着目标航行。当只是有一两个人的小船时，CEO 的工作包括找到好的目标，然后奋力地划。接下来如果顺利的话，水手的数量会慢慢地增加。当船上有 10 个人时，CEO就要开始花更多的力气去找好的船员，并把他们放在对的位置上。当船上有30个人时，CEO就必须开始建立轮班、品质控管、标准化作业流程等工作。等到人更多的时候，CEO基本上只需要关心几个大副的情况，保证他们的状态良好，并且依然持续朝着所设定的目标航行即可。所以，随着船员的数量变多，船长会扮演着不同的角色，所需的能力也会不同。因此，一位出色的CEO的学习能力和适应能力应该是非常强的。
在当前环境下，CEO的作用越来越重要。有很多公司的CEO心胸开阔，激励制度也设计的非常好。但是，却留不住人，这是因为发展跟不上。画大饼也好，谈利益也罢，总之发展才是硬道理。现在是一个新创业者歧视旧创业者的时期。一个创业公司，稍微发展缓慢，合伙人立马跑出去单干，说不定融资还更多一些。所以，一定要保证公司发展有正常的节奏：做用户的，过一段时间融一次资;做收入的，过一段时间上一个台阶;做产品的，过一段时间做一个新产品。总之，要留住人，对CEO而言是越来越难。
有人可能还会提出一个疑问——在一个公司的初创时期，也许能够判断一个CEO有学习能力且心胸开阔，但是如何判断他能否让团队持续进步，而不是随着时间的推移变得糟糕?
一个公司成功，必须要有一个好的领袖，好的领袖的作用比一个好的团队的作用，要强很多，尤其在中国。早期过分强调团队，往往导致企业失败。伟大的决策来自于那些集智慧、逻辑和勇气于一身的CEO。其中，勇气尤其关键。因为 CEO 所做的每个决策都是根据不完整的信息得来的。因此，CEO必须要有勇气在公司前进的方向上下赌注，即使他不知道这个方向正确与否。那些最困难且最关键的决策往往并不会受到最重要的支持者(员工、投资人和用户)的欢迎。同时，CEO负责前期几乎所有员工的面试和招募过程。CEO是否有持续评估自己是否在建立一支最出色团队的能力直接决定了团队的品质。在竞争门槛如此之平的互联网领域，唯一能够取胜的方式就是想得更深、看得更远。小成者不拘一格，但大成者一定超越了对于身份、地位、金钱的过度渴望，需要某种安定及修炼的涵养与滋润。勇敢地面对真实的自己，从行为改变中找到自己，承认自己的脆弱，反而能构建出一个正向力量的环境，获得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一个安定且做真实自己的领导者，才能有一个无恐惧、互谅、互信、目标高远的的团队。
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