姚欣：我的五次融资经历
姚欣，1980年12月生，郑州市人。上海聚力传媒技术有限公司创始人兼首席执行官引，PPLIVE创始人。
一个80后创始人，却已经历了五轮融资，成功让软银孙正义掏出2.5亿美元巨款。他征服投资人的诀窍是什么?中间又经历了怎样的坎坷?视频行业的流血竞争给其他人哪些启发?
授课老师：PPLive创始人姚欣
我2004年在校园里开始创业，最早是三个创始人，除了我之外，一个是原先在某公司工作的技术经理，当时是我的老板，另一个是跟我有忘年交的民营企业家，也是我早期资金的提供者。
创业4个月之后，我莫名其妙地拿到了来自软银的第一笔投资。投资的原因很简单，因为我们技术创新，是最早开发B2B的直播和点播技术的。见投资人的时候，他说“你们估值多少?”我不知道什么是估值，于是就假设我们三个创始人都工作，一年能拿多少年薪，按一个人20万-30万元算，三个人100万元得了。于是，我们的第一次估值就是100万人民币，融资后我们占49%的股份。
我当时觉得融资很简单，拿了笔钱，就该敲锣打鼓了，连投资账号都不知道是怎么回事，签了协议就跑，回来继续做开发。后来发现有问题了，跟大家一聊，才知道天使投资拿20%股权就不错了。
2005年9月，一位如日中天的互联网大佬找我说，“我觉得你们做得不错，但是听说你们第一轮稀释得不少，你在那个公司逐渐退出，不要做了，拿了技术出来，我给你的投资5倍以上，至少100万美金，我最多占你25%，把你拉出来。”我这才意识到了现实生活的残酷，知道自己卖了廉价。别人开一个非常高的价，是不是心动?会心动。我回去想了很长时间，而且还不能跟太多人讲，只能自己去想，很挣扎。那时候考虑再三，后来专程到北京拒绝了那个大佬，因为我觉得创业失败没关系，最关键的是信誉，我必须做一个品德高尚的人，最后做了这样的选择。
创业一年后，PPLive初步实现了营收平衡。我当时在武汉发展，又是校园创业，觉得还不错，但最后悔的事情就是拿了融资，一旦拿到了，就绑上了定时炸弹。我一开始创业不是为了商业和上市，就是喜欢改变周围人的生活，成就感才是真正激励我的。当时我特别排斥商业化，觉得提供技术已经蛮好的，保持单纯的技术模式，但随着投资的注入，企业也进行了一系列的调整。
2005年，我觉得公司能活下来，但是不足以发展。于是，从2006年开始，PPLive进入了一个逐步转型的过程，从技术型性公司向互联网的运营公司转型，把提供技术解决方案的平台剥离出去，专注做PPLive网络电视服务。
2006年，用户数开始高速增长，我们也在2006年年初的时候进行了一轮500万美金的融资，随后公司也搬到了上海。2007年年初，我们拿到了另外一轮融资，由德丰杰、百度，蓝驰联合投资2100万美金。
从那时起一直到2008年，我们的用户都在快速增长，从千万量级累积到上亿的规模，每天的用户数从早期的不到100万，迅速扩充到超过1000万。我觉得如果按照互联网视频公司这条路走下去，可能2010年或2011年就上市了，但没想到中间发生了许多不可预料的事件，给了我们几重打击。
首先是5·12汶川大地震，所有的视频服务基本上停了一个月，不做任何娱乐服务，全面做抗震报道，商业模式的运转出现问题。第二个打击是奥运会，奥运会让整个视频行业第一次领略了什么是媒体的力量，集体被CCTV打劫了一把，它拿到了版权。如果我们最早去找国际奥委会，大概150万美金可以拿到全部版权，而且是独家的。但是CCTV最后卖给每一家的价值是2000万人民币，相当于400万美金。当时我们的竞争对手拿了，我想没有差异化之前首先要做同质化，于是咬牙也拿了下来，但是卖掉的广告非常少，大概只有400万-500万人民币，等于80%的钱砸进去了。有几家视频企业没有下血本砸钱，半年之后就掉到第二、第三之后了。我如果当时不买，基本上就准备关门了。
第三个打击是经济危机。2008年的4~6月，视频行业里的优酷拿了4000万美金，土豆网拿了6000万美金。我们2008年没有启动第三轮融资，这个融资拖了很长时间，因为碰到奥运会，想先把公司的内部业务做好。9月份奥运会结束后，我去美国硅谷推进融资的事，去之前所住酒店对面有一家华盛顿互动银行，回来的'时候，发现航班报纸上说这家银行面临破产。我当时觉得有点危险，但还不知道经济危机会影响到中国。
一个月内，经济危机让视频行业彻底从热点降到了冰点。我当时跑到美国忽悠融资，准备了三套方案，三个不同的报价，拿到了三份融资议价书。一个月后，有的投资方主动要求停止投资活动，有的甚至已经到了不行的地步，整个行业的融资窗口被关闭。
有的投资方内部提了一个要求，必须把手上的项目砍掉50%以上。我记得当时硅谷里流传着一个红杉资本给所有企业做的PPT，最后一句话：“谁是你的老大?”后面四个字：“现金为王”。当时我们投资方之一的德丰杰投资了多家视频网站，除了PPLive之外，还有UUC(悠视)和酷6，最后三家里只能保留一个。结果，2009年酷6卖给了盛大，4000万美金不到，这是非常残酷的过程。这让我再次刻苦铭心地意识到，投资人是锦上添花的，一定要在有钱的时候融钱，如果缺钱去融钱，就会失去融资的价格。
在海外，大家更崇尚轻资产。有富裕的现金流再去融资，这也是创业的过程中所需要的。2008年年底全公司召开年会，我给团队放了一段视频，是当年最热播的《士兵突击》，引用许三多说的“不抛弃，不放弃”。经济危机其实是杀死竞争对手的最好机会，因为这个时间你不可能干太多事情，只能选择一个事情，就会跟竞争对手产生差异化。我们从2008年到2009年，就是在打造差异化的竞争。我们认为这个行业要发展，不能仅仅靠流量生存，真正需要打造一个媒体，因为只有媒体才有广告溢价，媒体的公信力传播到商品上，这是销售的无形价值，这个价值才能打败竞争对手。
后来在2009年，也是因为机缘巧合，上海市政府的上海科投成为了我们两个战略伙伴之一(另一个是百度)，是很小的股东，但给了我们很多政策支持，渡过了2009年的经济危机。我们2009年完成了第四轮融资，金额在1400万美金左右，一直熬到去年年底。
去年下半年，我们在不断进行融资计划，并且在做“双售股”，因为我经历了2008年的经济危机，不能等到缺钱时融资，一定要未雨绸缪。我一方面融资，一方面结合当时的股市状态准备上市。去年年底的纳斯达克疯狂追捧中国概念，我们看到蓝汛上市后表现不错，当当网、优酷网也在做上市准备，于是决定当时的第一选择是进行私募，如果私募不成就选择IPO，这样双重准备之下我们才会跟投资人有一个比较好的谈判形势。