开店项目:奶茶店

时间:2017-05-12 编辑:湘荣 手机版

      夏天的午后,不少办公室年轻白领在喝下午茶时都会选择奶茶,这已是“速食文化”融入都市人生活的一个重要部分。杨泓从上海“转战”重庆再到杭州,他的身份从广告公司的资深设计人员变成一名创业者,这一切皆因奶茶而起。

  花了两年时间做了一个奶茶品牌全案

  和很多80后的年轻人一样,杨泓非常注重生活品质,尤其是对吃十分讲究。

  “我喜欢品尝各类美食,一直想做点与吃有关的事,但一直没想好做什么。”杨泓说,从2000年学校毕业到2005年这段时间,杨泓就在上海的广告公司从事广告设计工作,几经跳槽后顺利进入上海一家知名的广告企业。

  在那家单位,杨泓主攻品牌视觉包装设计,不管是工作内容还是薪酬待遇,都让他满意。可是,在他的内心深处,始终有着自己做点事的想法。

  梦想被引爆缘于一次交谈。杨泓记得那是2005年夏天的一个午后,他和朋友一起喝奶茶,这是他们常有的聚会内容,但是这一次他们谈到了市场上各种奶茶的品牌,杨泓突然想到——不妨自己来创建一个奶茶品牌!这个想法,在杨泓遇到一位开奶茶店的朋友之后得到了彻底地肯定。

  杨泓利用业余时间设计了一个属于自己的奶茶品牌。“我们想到了蜜蜂,一方面蜜蜂是勤劳的象征,而这正是创业者首先要具备的要素;另一方,蜜蜂也寓意甜蜜,我们希望我们的奶茶味道与蜜一样美妙。”杨泓在确定了品牌的卡通形象后,他和朋友一起设计,但是怎么设计都令他不满意。

  “在给客户设计广告方案时,客户会告诉我他们需要什么。但是给自己设计不一样,最初的时候,我都不知道自己要什么。”于是,杨泓的“缤果鲜茶”全套品牌方案,历经两年才出炉,其间,他记不清做了多少套设计方案和设计稿。

  现在,看着这只微笑的小蜜蜂图案,杨泓仍然感慨当初的创业激情。正是这份激情,让他在2007年毅然决定去广州考察市场,那个让他最初下定决心开奶茶店的朋友就在广州,他手上有着过硬的奶茶制作技术。两人合计一番后,决定回老家重庆开店。

  那一年,他们在重庆开出了第一家缤果鲜茶店,杨泓正式离开了待遇优厚的广告公司。

  又花了两年时间经历市场实战

  重庆江北店的缤果鲜茶,是杨泓和朋友创业实战的第一战,这一战打得很漂亮。

  虽然只是一家十几平方米的小店,装修鲜丽的店面和美味的奶茶还是吸引了不少的消费者,开业当天的营业额就有数千元。“我们最初的想法是打造一个以销售即时特调饮品为主的街头连锁品牌,主要倡导健康、营养、卫生的消费理念并将时尚的潮流文化传播给每位消费者。”为此,杨泓和朋友还专门制作了缤果鲜茶的产品制作工艺及制作流程,以确保从第一杯到第一百杯都是不变的口味。就这样,拥有统一视觉设计和标准化技术操作的缤果鲜茶,在重庆市场上迅速地得到了认可,之后,杨泓和朋友顺利地开出了数家实体店。

  拓展:

  销售大项目的技巧有哪些

  销售大项目的技巧一、摸清项目人事图及决策机制

  弄清楚该项目由哪些人负责,各人的职责范围与权限,该项目如何决策,从而确定工作对象(KM范围)与力度。

  诸强华认为,项目都有支持层与决策层;支持层一般由技术、财务人员担任,决策层由主管领导或经办部门负责人担任。技术人员往往是项目的最初接洽者,技术和财务人员共同对项目可行性做出初步评估,财务人员对项目资金预算及合同付款影响举足轻重。根据项目标的额大小,由主管领导或经办部门负责人最后决策,如果没有特殊原因,决策层不会否决支持层的意见。

  如果项目标的额较大或事关社会公益,则项目参与人更多。重大项目的参与者可能多达四方:使用单位及其主管部门、出资单位(贷款银行)、中介机构(提供招标、资信审查、资质认证、法律等方面服务)、专家组。甚至地方政府也会直接或间接干预,如领导指示、成立领导小组。

  依照有关法律规定,大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全项目,全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目,使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目,必须进行招标。

  销售大项目的技巧二、分析KM类型、处境,确定应对之策

  KM具有双重人格,既是集团客户的代理人,又是具有情感与欲望的个人,因此总是不同程度地具有两种需求,即项目需求与个人需求。诸强华的看法是,这两种需求从性质上说是不可相互替代的,但在量上具有一定的替代效应。这就是说,我们既要从产品和服务上满足(至少是基本满足)客户的业务需求,也要通过客情关系的培植,获得客户的倾向性支持(至少是认可和接受),两者缺一不可。

  如果我们在产品和服务上具有明显的竞争优势(技术优势),它可以在一定程度上弥补客情关系的不足;相反如果我们与客户具有特殊的商业或非商业联系(如战略性伙伴关系,政府倾斜政策的受惠者,公司与客户决策人物的特殊纽带等),或者客情关系培植非常成功,它可以在一定程度上弥补公司产品、服务上的不足,阻断技术优势者的竞争。为什么中小企业有时能够击败知名大型企业?“关系到位”往往是关键。

  销售大项目的技巧三、甄别出你要找KM

  总决策人一半情况下是使用部门的老总,另外一半情况下是整个集团/单位的负责人;技术负责人往往会是使用部门的技术骨干,或者干脆就是总工或者整个单位的技术负责人。不过这里讲的都是大部分情况,而且覆盖率很难达到80%以上,另外20%的情况就需要你实地去问,去观察。诸强华认为,技术负责人的确定往往靠观察,而总负责人的确定往往靠问。

  在项目最初阶段和你交流的往往很难是技术负责人,他们一般情况下被我们定义为普通技术人员。在基于电话的技术交流进展到一定程度上,或者出差见面后,普通技术人员通常会把你引见给一位位置在他之上的人员,那么我们就来听一听,看看这位人士主要是在和你交流技术问题还是一些很虚的,诸如发展前景一类的内容。

  此时,大部分应是技术交流,因为普通技术人员很难把技术负责人跳过,而直接把你介绍给总负责人;如果你慢慢发现他介绍给你的正是该项目的总负责人,那你就要回过头来再重新思考一下那位“普通技术人员”在项目中的真正角色了,从而你就可以初步鉴定出两个关键人物的“具体肉身”。

  如果慢慢谈到的全部都是技术问题,那基本上我们可以确定出技术负责人是谁,再从他身上或者关系处理的较为融洽的普通技术人员身上探问出项目总负责人的具体人选。

  从小学开始,我们计算每一道数学题目的时候都会被老师要求验算,所以对于两个关键人物的确定我们就更需要经过一次甚至不止一次的重新检验,直到可以完全确认,因为这两个人物直接关系到我们项目的成败。

  销售大项目的技巧四、如何接近关键人

  许多情况下,通过项目初期接洽人或客户单位办公室引荐,可以直接拜访客户单位的决策人物。如果KM有特殊顾忌,或竞争者已先入为主,不能直接拜访,就只能迂回接近了。

  案例:公司获悉C市移动通信局将进行高频开关电源选型的信息,经过多次拜访,我们向相关技术人员讲解了公司的实力、技术优势,以及售后服务,强调新产品进入市场对老产品的冲击,对带动各电源厂家良性循环发展的帮助,使他们对公司有了良好的印象。同时,他们也建议我与主管局长加强联系,做深入的工作。

  由于我们在C市移动局没有任何关系,在短时期内,还没想到方法接触C局长,当我们了解到移动局属下有一个公司,其负责人B总跟移动局的负责人有很好的关系时,我迅速拜访了B总。B公司的规模较小,当了解到我们公司有海内外上市股票,且产品较好,选型之后有共同的销售利益关系,便有意合作。在他的强力引荐下,我们与移动局的C局长有了第一次会谈。C局长对介绍很感兴趣,将其内容记录在笔记本上,他这种认真的态度大大增强了我们对选型工作的信心。在其后的两个月时间里,我多次到C市。一次次电话,一次次接触,明确显示了我们的诚意。终于,在移动局技术人员的支持和配合下,我公司的电源产品顺利入选。

  销售大项目的技巧五、把握住关键时机

  很多情况下,项目进展过程中存在一个关键时机——与客户决策人物的面谈。两小时,一小时,甚至短短的十分钟,五分钟,都能决定项目的成败。

  销售大项目的技巧六、KM法的风险防范

  KM法也隐含一些风险,如处置不当,就会导致项目失败。

  风险一:客户内部存在派系。派系可能有两种情形:势均力敌的两派,主流派与反对派。无论哪种情形,你都不能掉以轻心,更不能倚持一派去打压另一派,你只能采取超脱的姿态和怀柔政策。派系之争从来都是以合法、合理的名义出出现,处于弱势的反对派更是如此。

  风险二:客户内部非预期的人事变动。包括你原来接触的KM升迁、降职或调出,及新的人员加入KM范围。此时,必须跟踪事态的最新发展,如果你稍加松懈,或心存侥幸,就可能功亏一篑。

  风险三:项目决策机制。招标是引入竞争的一种集体决策机制。有时客户个别人向你信誓旦旦地保证,事情包在他一人身上。即使他身居要职,你也要掂量一下,因为招标采取合议制,评委一人一票,这是于法有据的。稳妥的办法是遵守招标的游戏规则,让你的投标方案获得评委的一致认可,至少是多数认可。


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