二次创业者怎样走上成功路的创业经验
1、读懂行业标杆企业的战略部署
民企做大之后就会成为行业中重要的一员，有意无意中，客户和关联者都会期望你学习赶超标杆企业。工业品是个大行业，而人际圈却比较狭窄，抬头不见低头见，知名企业之间都比较熟悉，二次创业时，民企的掌舵人都会暗暗地把领先的标杆企业当成自己的追赶目标。
标杆学习法是精益制造时代的理念和成长方式，在行业结构分明、领先企业优势明显的情况下，这种分析解剖式的要素学习法能够明确赶超目标、易化操作方式。而如今的竞争结构变动很大，要素组合的方式也纷繁复杂，想再把标杆企业的成功经验刻板地分解成几个定量的要素，几乎很难做到了。
再者，标杆企业也不会奉行全覆盖战略，他们必定是在几个优势明显的细分市场保持领先，在弱势领域采取放弃或者随机策略。相对落后的企业如果选择相同的定位战略和运营方式，那就意味着在自身不够强大的时候，就贸然发起激烈的正面进攻，输多赢少是在所难免的。
因此，民企若想追赶标杆企业，特别是那些跨国公司，就必须在战略解读方面多下功夫，多问自己：标杆企业的战略连续性如何？在遭受重大打击的时候，他们最会采用何种反击或自保手段？他们内部在战略意见传达和决策制定方面，有什么特别的地方吗？如果他们对自己的动作做出过激的反应，自己又该如何应对呢？当新锐企业面对强大对手时，对这些问题必须预先考虑清楚和准备妥当，不能想着先把牌打出，然后再根据对手的动作出下一招，这样只能是被动挨打。
2、以战略眼光审视原有的组织流程
一个管理者能直接管理好的对象不会超过九个人，而大多工业企业人数众多、管理层次复杂，并且，由于考核标准的差异，不同部门面对同一问题时往往态度迥异，加之二次创业时企业的规模更大，不少创业跟随者大多身居要位，这样一来，简单的'指令型作业流程，经常会受到部门的合理拒绝，仅凭顾大局的口号已经无法调和部门利益与公司整体利益的冲突了。
人人都想干好事，但干事的人之间怎么会矛盾如此之大呢？一句话，是组织架构、作业流程、考核标准、决策机制、激励措施等不协调了。老板个人的魅力停留在创业团队的小圈子，而很多新来员工也只能道听途说他的创业传奇。公司管理参杂着刚性制度和个人自觉的双重标准，类似国内法律：法律为纲，人情为本，遇事模糊，酌情处理。每个中高层管理者对公司战略、任务和价值理解不同，所以造成对同一个问题的处理方式大相径庭。
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