雷军创业故事总结经验篇

时间:2017-10-09 编辑:自平 手机版

  篇一:我和雷军的创业故事都证明一个道理 无差异不成活

  明明总让我讲一个关于创业的题目,我想了很久。后来我觉得还是用一句比较简短的话来概括我想讲的事情,就是创业的本质究竟是什么昨天和一个记者也聊了很长时间,他说最近看了我的一些文章,其中我引用了雷总的一句话,“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”还有我提的一个管理三段论“目标-路径-资源”,他问,为什么会对战略、目标这些东西想这么多。其实对于企业家来说,战略是个很复杂的事情,而且它到底能起多大作用、能做到什么样子,每个人都有疑问。他问我为什么这两年对战略想得这么多,我说有两件事促使我去思考创业时的战略:

  第一件事,是因为我在创业的时候面临的困难情况,现在想想,不夸张的说,算是世间罕见吧!

  一方面,我们是七十人的创业小团队与一个大概四百人的安全团队整合。这个团队有十五年的历史,十年以上的员工比比皆是,五年以上的占了一大半。我去的时候,团队在北京珠海两地,管理非常复杂;另一方面,大家都知道我的对手是谁吧他是业内出名的战斗悍将。问题是他对我很重视,在他知道合并消息的时候,网上开始了我的负面言论,铺天盖地。最关键在执行上。你推出什么功能,最快一周、最长两周对手一定出一个同样的功能,然后到处发稿说这是他们首创的。他那时候刚刚上市,势头正猛,几乎买了所有传统媒体,渠道全部被控制。那时我被骂的很难受。记者来采访,写篇文章,采访完以后,总编都不让发。我们发不出声音,产品又被打压。

  做金山之前,我一直坚信的一个道理:只要努力勤奋,只要执行,就一定可以找到一个机会点。我做360的时候就是这么做的。当时整个奇虎三百多人,有200多人做搜索,4个人做360。一年之内,我都没跟周鸿祎开过会。因为我没有资格和他开会。但360就是在一个极其意外、几乎所有人包括老周都没有想到的情况下,把整个安全市场搅得天翻地覆。所以我们当时觉得要把一个产品做好,天天加班努力工作,一年发布200个版本,就能做出一个很牛的产品。可是,等到合并以后,被竞争对手强烈冲击的时候,你突然发现你以前坚持的很多东西变得无效了,比如说执行力。我们办公室两层楼,上面住人,下面办公,每天工作很晚,几乎无节假日。这个执行力够彪悍吧!但对手比你体量大,天天盯着你,在执行力上你并不比他强,实际上是他比你强。为什么呢

  首先,他可以雇到行业里最好的人。那时候基本上各个安全公司的高端人才全部被他拿走了;其次,在节奏上他不比你弱。因为他资源多,所以有时候他会比你做得更好,虽然他比你慢一点点。但他这种不计人力、不计成本的投入,你抗不住。第三,你面对着一个极为聪明的对手。老周同志是业内出名的聪明。那么,问题来了:如何面对一个比你强势又拿到更多的资源,在单点上还超级聪明的人这场仗怎么打能不能有机会意外胜出这就逼得我不断的去思考。

  因为我觉得以前的那些东西不太管用了。当时雷总的战略思想给了我很大帮助——做公司不要进入泥潭,否则付出成本极高。不要仰攻,打一个城,再勇猛,一旦仰攻,都会损失特别大。这个局面就逼的我必须去想一些策略——总有一些东西,有可能让你在极劣势的情况下去赢。你得承认你处在劣势,这很重要。我们往往会认为我们比别人强、比别人努力,这也是今天我跟很多同事说的,你做一件事之前,要告诉我你为什么会赢。他说我努力,我的人厉害。我说这些话都没有用。因为如果你处在一个劣势,你在城墙下面,人再强,一排机枪就把你打死了。和你人强没关系。事实上,有时候你会忽略竞争对手比你的人要强。这是触动我思考的第一件事。

  第二件事,就是我身边有一个叫小米的公司。雷总做小米之前,曾经跟我打过一个很长的电话,大概有三四个小时。那个电话我印象很深,打的我手机都没电了。他跟我分析,为什么要做小米、为什么要做手机。他用了个很简单的公式,一年卖一千万台,一台卖两千块钱,那就是200亿。而且,手机市场全行业的平均毛利是50%,但PC只有5%。那手机为什么要是50%为什么不能是5%这两句话其实就解决了为什么想做、怎么去做的问题。当然他还讲了很多,我就不一一赘述了。所以到小米做之前,我几乎就认为它是一场必赢的战争。因为在这之前雷总把所有的问题至少在脑海里已经想的很清楚。

  我就看着小米从身边这样做起来。我也引用它一个词,“钢铁一般坚硬的事实”。事实证明,至少他做的这件事是无与伦比的。那就学呗。我一直在反复思考小米为什么会赢很多人可能会肤浅地说,就是粉丝,就是搞营销。我觉得这些人都没有真正理解,怎么从一个战略的角度去思考创业。一个好的战略,应该是在你开战之前你就能想清楚。强烈推荐一本书叫《商战》,它其中有句话就是,“一个优秀的将领一定不依赖于他的士兵的优秀”。你要知道,当士兵人数足够多的时候,你的士兵的水平和对手士兵的水平,没有本质的区别。如果一个将领要依赖士兵的优秀去打赢这个仗,他就不是一个优秀的将领。一个优秀的将领是拿一群很差的士兵,还能打赢这场仗。

  正是受这两件事的触动,我开始不断思考,创业的本质究竟是什么我记得第一次见雷总的时候,他就跟我说:“傅盛,你知道吗一个人要做成一件事情,其实本质上不是在于你多强,而是你顺势而为,万仞之上推千钧之石。”那个石头,已经在万仞之上,有一个很高的势能,你要做的就是把这个石头往下推那么一下,就会形成一个崩天的效应。不是你有能力把这么大的石头从山下往上搬。这种顺势的思路,在他和我讲的时候,说实话我一直没有真正的理解。到最后,慢慢通过我刚刚说的那两件事不断去揣摩。如何找到这个势能如何去找到那个石头然后去推它一把,成为一个盖世英雄我觉得这可能才是创业的本质。你要说,我去创业,要多么努力,多么锲而不舍等等。我觉得这些都是基本条件,是所有的创业者都该具备的,但是能赢的创业者还是极少数。为什么这些创业者能赢顺着这个思路我又问了我的同伴们一个问题——是今年45岁的雷军聪明,还是35岁的雷军聪明是45岁的雷军精力旺盛,还是35岁的他精力旺盛甚至,今天小米遇到的竞争格局更简单,还是当时金山遇到的竞争格局更简单但小米做了四年已经有450亿美金。如果你只是相信聪明、相信努力、相信勤奋,相信这些东西的话,那就不可能有小米这样的一个崛起。所以我认为,一定是有某种隐藏的东西被我们忽略的。

  我读了《紫牛》这本书,大概读了有13年了,这本书上有段比喻让我印象深刻。他说,如果你去北欧,看到许多巨大的奶牛你会觉得很新奇,但当车在山上穿行几个小时的之后,看到漫天遍野都是巨大的奶牛,你就昏昏欲睡了。但是,想象一个场景,如果在那漫山遍野的牛群当中出现了一头紫色的牛,那个印象肯定会让你一下子惊醒并且牢记一辈子。这就叫做独特性的重要。

  在今天,这个信息过载、资金过载、创业过载的时代,如何找到你的独特定位才是你崛起的关键。你这条牛长多大没有意义,独特性才是第一位的。所以我说,创业的本质是找到紫牛。

  无独有偶,《从零到一》最近很火。看到这本书时,我一拍大腿,这就是我在想的东西嘛。读完之后给我印象非常深刻的一点,就是书中所提的“contrarian”的概念,就是在你脑海里什么是你和这个时代大多数人认知不一样但又是正确的东西。这是考验一个人思维能力非常重要的一个词。他就举了个例子叫做竞争,

  为什么我们要竞争你为什么在追求竞争而不是在追求垄断到底是竞争对这个社会进步的贡献大还是垄断对这个社会进步的贡献大事实上他认为,在这个时代,垄断才能真正给一个公司不断的利益回报,支持公司更好的更长远的去做研发。真正的社会的进步也是被垄断企业推进的,而不是被竞争所推进的。这个观点颠覆了大家的认知。

  我们以前的时代是一个物质存量的时代,不是一个增量的时代。你只有从别人的手中抢过来,才能拿到自己的份额。所以在那个时候竞争很重要。而现在是个增量的时代,你不需要从别人的手里抢过来。开辟一个新时代,这就是从零到一的本质。Globalization是从1到N, 但Technical是从0到1,就是我们怎么用技术去发现新的市场,并在新的市场中形成垄断。这才是使一个公司变成伟大公司的机会。

  我又想起我们当时被数字公司打得很痛苦,和腾讯结盟也解决不了实际问题——它只解决了这家公司不死掉的问题,但危机依然存在。我们通过PC端的努力,把原来的那些东西做下去。那时我也有一点“独特性”的概念,我们不做卫士只做毒霸。数字公司谁都进攻,那我们就和谁都合作,形成了自己的生长。日活量从原来的四五百万涨到了四千多万,同时,把整个收费的都免费了,收入也开始恢复增长。每年都增长150%,看上去都OK。但不OK的地方是这件事有天花板。通过各种方法追到数字公司的四分之一或五分之一的市场份额,你就上不去了,到这个时候他对你的挤压就更猛烈。

  这时我发现,在这种态势下,而且是在别人的阵地上,根本没有机会形成一个超越。所以我当时就想了很久,如果中国这个市场我实在打不过,干脆做全球市场吧。做这个决定时内心挣扎了非常久。为什么呢因为第一,你没有做过这件事;第二,当时你完全不具备经验。到底移动端的安全和工具软件在海外怎么变现你也不知道;第三,各种质疑声都有。我当时说服自己就只有一句话,就是我可以在这个市场拿第一。只要有机会中国公司全球化,我就是第一。

  每次一想到质疑,我想反正我是第一,这就是一个独特性的市场。我觉得有独特性再说,不要再和我讲各种战略大道理了,这个我搞不定。

  紫牛化的三个特点:差异化、极简、All in找到“紫牛”这样的一个点之后,我认为要有三大特征支撑对于整个创业紫牛化的一个战略贯彻。

  紫牛化的第一个特点就是一定要差异化。在这个时代不要做没有差异化的事,不要做那种必须靠不断加班,每天杀红了眼,才有一点点机会,甚至于对手犯错你才能赢的这种机会的事情。这种机会都不是好机会。你要找到那种即使你没有那么强的人,依然能赢的机会。

  当时整个金山网络大部分人都在做PC,98%的收入来源于PC,我们愣是抽出了四五十个精干,就做一个产品,叫clean master。因为我们看到排名第二的一个软件,叫advanced task killer,在美国排行榜工具榜排第二第三,我们找到它的开发者,发现他是哈尔滨的一个程序员。我觉得一个人都能做到美国排行榜的前几,我出了五十个人,这场仗我就一定能赢。我做了这么多年的清理,这行业我最了解。而且中国的那些大公司都没有开始国际化,数字公司当时正在打百度,搜索一旦开战,这就是一场两年以上的战争。它所有精力都抽不出来,而我们不做任何宣传,但我知道我们一定会赢。

  第二个核心点是叫极简的目标。

  如果一个目标用一句话甚至是一个词不能描述清楚的话,这个目标就必须重新思考。在今天这个时代,最核心的能力就是简化的能力。我现在经常看一封冗长的邮件就不爱看了。以前我还饶有兴趣的去看看人家的文采。现在,我会问你,能一句话说清楚吗他说说不清楚,这事很复杂。我说你的事情再复杂,会比中国的事情复杂吗中国的事情,在文革以后那么复杂,邓爷爷同志就用了三个字——GDP,或者转换成一句名言就是“发展才是硬道理”,就统一了中国那么多阶层,那么多人复杂的矛盾。虽然GDP有无数的问题,但就是GDP保证了中国这30年的高速发展。他能够把中国的事简化成这么一个词,你有什么事情比中国更复杂如果你不觉得你的事会比中国的整个矛盾更复杂,那就说明你的简化能力不够。要找到这个简化的点。

  所以,后来我们想国际化最简化的点就叫清理。不是Security,不是 Antivirus,就是Clean。因为在 Google Play上 Clean这个词的搜索量是 Antivirus的2到3倍,却没有一款好用的Clean的工具。那这个太简化了,然后清理这个词又有纵深,你清理完垃圾可以清理病毒,可以清理安全漏洞,它足够深。我们就找到了这个极简的点。

  包括小米也是,他现在这么强大的生态链,其实最核心的部分可以简化成一个词,就是性价比。核心的这个点,我们把这个叫做切入点。有一个好的差异化的市场之后,我们要找到这样一个极简的切入点。它能在用户的心中能够形成感

  篇二:创业经历与体会

  三年前我接手一家创业公司,成为这家公司的职业经理人。在我的认知中,创业公司的职业经理人同样面临创始人要面对的问题:市场定位、产品的精准判定、人员招募以及业务成长的压力。虽然省略了资金投入这一步,但同样背负着来自员工、投资人以及自我的压力。不仅如此,职业经理人面临着更高的心理期待——投资人会认为,请你来就是要把公司做成功的,如果做不好就请立即下台,这不像美国总统不管做好与否都能干上四年。以下是我作为职业经理人以来所积累的经验和关于管理公司的想法总结。

  一、“打平—盈利—扩张”的三个阶段

  1)找到盈利方向,紧咬不放。投资人找职业经理人通常都有明确的目标,其中最重要的是实现盈亏平衡。在这个打平过程中,最重要的是找到盈亏平衡之所在——赢利点在哪、如何找寻?找到以后如何去打平、去攻克?这些是创业公司惯常面临的问题。好在,一个职业的经理人是具备抓到赢利模式嗅觉的,重点是,能否在有限的时间向投资人证明,这个盈利点可以深度挖缺潜力,你在第一阶段的里程碑就已经可以树立。在创业公司刚成立、规模尚小、资金并非充裕的情况下,这绝对是门学问,我把它归纳为一字四决——“攻守兼备”:业务的进攻与成本低的控制二者兼备,只有这样才能打平盈亏。

  2)过了山头,持续盈利。投资人当然也不仅仅只看打平阶段短暂的报表,持续盈利才是他们关心的重点。这其实也是职业经理人最大的挑战,一个公司是否能健康发展,关键看这个阶段。关于如何实现盈利,国内创业界有很多种做法。我觉得“持续盈利”这个词所代表的意义是——如何“拓展业务线、提高团体素质、建立深度品牌效益并为第三阶段的扩张做准备”。所以如果你真正走过这个阶段,就会明白其实这才是三个阶段中最难的一步,因为它要同时“为发展扩大做好准备”和“持续保持盈利状态”两个要求前后兼顾,因此坚决不能因为过了盈亏平衡的山头而放松警惕。这一阶段最大的瓶颈是团队水平——团队的核心干部成长速度能否跟上公司成长速度。如何提升核心干部能力、找寻更有能力的人员快速加入团队、团队新旧人员是否能够良性融合且朝着共同目标迈进等等,这是持续盈利阶段的重点所在。

  3)扩张版图,奠定行业地位。

  一、打平盈亏转入盈利以后,公司的整体业务已经开始随着市场的上升稳定成长,同时,在行业内也拥有了一定的地位。如果撇开“并购、上市、资金运作、企业策略联盟:等因素不谈——因为这里我主要针对的是想长期独立经营的企业。除了营造企业形象、做有价值之事以外,职业经理人本阶段要面对更重要的课题:如何扩大版图、进行行业整合并完善整体的策略布局。我想引用小米创始人雷军的一句话——“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。一个优秀的职业经理人在策略布局上必须一开始就有脉可循,因为对于企业的经营来讲,宏观策略的布局就是抢占制高点,如同战争中抢占制胜点一样重要。

  二、“不止画饼,你还要打仗!”你能带领团队持续成长多久?在团队方面,通过”画饼“建立起员工对公司的认同感很重要。在事实上,一个职业经理人能把公司团队带上怎样的高度,才是投资人更关注的方面。他们除了看重营运状况外,也非常在乎你在初期团队的建立以及核心人员的成长上有多少付出和成效。他们十分清楚公司成功的关键在于团队素质,而职业经理人的学习力和领导力将决定这一团队的高度。所以大部分的投资人在选择职业经理人时,都希望我们能确保将会带领团队前进至少两年。

  三、有关金钱:团队&投资人之间的利益平衡成长中的企业常常会衍生员工奖金分红、福利制度与企业利益相冲突的矛盾。这真的不是一个能轻易回答的问题,我也还在不断找寻两者平衡的路上。但是我有一个理念——(为企业创造利益最大化,为员工寻找价值最优化“。也正是因为这个理念,我一直都尽量做到在达标投资人要求的同时尽可能多的满足员工在物质及心灵上的需要。不过应该所有职业经理人和创业者都知道:员工薪资福利的提升一定是建立在公司正面发展和良性循环的基础上,没有这个基础,公司根本没办法养活人。所以请记住胡适先生的话——“要怎么收获,先怎么栽”。这句名言强调了基础的重要性。

  四、价值观不断被挑战,你这么优秀为什么自己不创业?我相信许多优秀的职业经理人都会被问到这个问题——因为你经营管理卓有成效,使企业实力有更大提升。同时,你还会遇到鼓吹你合伙一起创业的人,或是身边好友想跟你共同创业谋划未来。但我认为,对于创始人成功可能只有一次两次(当然创业成功一次估计也就够吃了),但职业经理人却能将成功的经验不断嫁接与复制。对于职业经理人来说,从投资人手里接过“棒”然后开始培养和带领初始团队走向成熟、扩展公司规模、完善内部机制,完成这一系列的环节与过程,最终把企业带上新的高度。在这个过程中,我们获得的成就感并不亚于任何一个创始人成功创业的成就感。

  五、创始人&职业经理人不是一个人OK吗?这种情况我虽然没有真正遇到过,但直觉告诉我应该会是“情况复杂”吧!我常常遇到很有想法的创始人,他们非常有想法和主见,但往往他们都没能把公司带过“打平阶段”,因此更不要说到“持续盈利”。所以一个真正成功的创始人需要具备把想法落实、完成目标、建立价值并带领公司长期走下去的能量,而不仅仅是有一个较为独特的想法就行了。以上是我任职创业公司职业经理人以来的五大经验总结,在努力实现目标的过程中,我们需要放低姿势,对员工负责、对投资人负责、也对自己负责。最后我想借用猎豹移动傅盛说过一句话,给所有的职业经理人共勉——“一个公司最大的瓶颈是职业经理人自己,如果职业经理人自己不能成长,他就不可能带领这家公司走向更大的机会。

  篇三:雷军:琢磨马云创业史给我的三大启示

  从阿里巴巴十多年创业的历史中我总结了三点,第一点,要有一个巨大的市场。任何一个大公司的成功,它的创业背景一定是巨大的市场,如果没有一个巨大的市场需求,想把公司做成是不可能的。第二点,要找一个超级靠谱的人。第三点,相对同行而言,要有一笔永远也花不完的钱。

  据正和岛报道,在小米手机推出的时候,雷军又像当年的神州电脑一样,成功给小米赋予了“质优价廉”“极致性价比”的产品属性,而对外宣传的名义却诡异地高大上为“为发烧而生”。

  这样小米手机在消费者心中可以同时满足两种本来是非常矛盾的强烈需求:一是质优价廉,二是“发烧高档”,质优价廉其实是绝大多数消费者心目中最渴盼的产品属性,但是摆在台面上说的时候,质优价廉就构不成一个可供炫耀和谈论的资本,因此,“为发烧而生”就成了一个非常体面的炫耀说辞。

  今天来听听小米创始人雷军从马云身上所获得的启示。

  我自己创业的时间比较早,时间也比较长。第一家公司上市之后我就专职做了几年天使投资,到了40岁的时候总觉得还有一些梦想没有完成,所以我就创办了小米。

  大会指定的题目叫“小米的梦想”,我创立小米时有一个目标,“我自己干了二十多年的创业,我能不能亲手创办一个百亿美金的公司?”因为在4年前的创业市场里,能做到一百亿美金是很了不起的目标。我提这个目标,大家都认为这个梦想太低俗、太物质,但在我看来,这个“百亿美金”目标之后对我们帮助很大。

  为了完成这个目标,我开始认真学习、研究、琢磨大佬的创业历史,比如马化腾、马云的。尤其是马云的创业史。

  从阿里巴巴十多年创业的历史中我总结了三点,第一点,要有一个巨大的市场。任何一个大公司的成功,它的创业背景一定是巨大的市场,如果没有一个巨大的市场需求,想把公司做成是不可能的。第二点,要找一个超级靠谱的人。

  第三点,相对同行而言,要有一笔永远也花不完的钱。可能大家会说,“为什么要有永远花不完的钱”,钱对你看到的东西和你有勇气去做有非常大的帮助,你有胆量去试一些东西。

  为找人,打九十几个电话我觉得未来手机一定是软件、硬件、互联网相结合的,就是我们认为的“铁人三项”,如果我能把微软、Google、摩托罗拉合并的话,这个公司应该相当厉害。假如我能找这三个公司最顶尖的人办一个新的公司,我觉得会有很大的机会。

  当我有了这样的方向以后,开始一个个打电话去找。很多创业者总是抱怨说找不到人,其实抱怨找不到人的创业者是因为在找人上花的时间是不够的,其实找人是天底下最难的事情。

  大家仔细想一想,如果我找一个硬件工程师,他们肯定觉得雷军不靠谱,甚至他们并不了解雷军是干什么的,我拿到的只是那个人的电话。

  我需要那个人接起我的电话,并且愿意跟我聊十几分钟,我要先做自我介绍,聊完以后我要说服他出来跟我喝杯咖啡,其实这样是挺不容易的。我就是这样打了九十几个电话,一个个约出来聊。我在说服硬件人才时候花的精力远远超出想象,所以找人是一件大事。

  拿别人的钱创业才有压力

  再说怎么找到永远也花不完的钱。其实对于一般创业者来说找钱是很难的过程,我自己在几次创业的过程之中,也是极为艰难才找到钱的。其实这里面没有什么太多的技巧,我觉得最最重要的是你希望做成一件伟大的事情,怎么让投资者相信你能够做成。

  当我做智能手机的时候很多人觉得不靠谱,其实我连跟别人融资的勇气都没有,因为我自己想的是很疯狂的事情。所以初期一年多时间小米都是隐姓埋名的,在这样的情况下我找了最好的朋友,我跟他聊了一个通宵,融到500万美元,其实我自己并不差那500万美金,因为我自己也是投资人。

  但是我想,如果这个钱全是我投的,我可能没有那么大压力。

  我得从别人手上拿到。另外,在A轮和B轮,小米70多个员工投资总共投了1000多万,也就是每个人投了几十万人民币。所以小米背后有很多东西是我们点点滴滴做出来的,是我们全体员工70几个人都投了钱。所以,我觉得如果创业者有经济条件,我无论如何都希望他们个人掏一点钱,因为只有这样,大家花自己钱感觉是不一样的。

  创业的勇气和财力成正比

  我们融了第二轮资、融了第三轮资,第三轮融资挺夸张,我们手机很火,但是没上市,在将成未成之时,可是没钱我们又做不成手机。找供应商很痛苦,我找的都是大公司,订货时候要全款预定,提前三个月付款,其实资金压力很大。

  我就跟我投资人说,我大概还需要小一亿美金,你们能不能支持我,作价十亿美金。我非常庆幸得到了支持,因为大家觉得小米这种干法是有机会的。

  我真正意外的是什么我做手机6个月以后,有一个投资人又来找我说,你的公司做得挺好,我们想投点钱。我说,我们公司现在不缺钱。他说,你计划什么时候融资我说,计划到2012年年底。他说,那个时候计划作价多少钱我说,计划30亿-40亿美金。他说,要不现在就按40亿美金给你。所以我今天想一想都觉得这个人真的很疯狂,6个月前公司作价10亿美元,6个月之后说作价40亿美金。

  我问他为什么,他说“你有机会做到1000亿美元”,我没有想过1000亿美元,但是我认为我有机会做到100亿美元。我跟他讲我从来没想过1000亿美元的事情,我想的目标是怎么做好100亿美元。

  所以,也感谢他们,碰到投资界很多极有远见的人,在他们的努力下,在我过去创业三年多时间拿了五六亿美金,使我做手机的时候拥有了跟同样创业公司完全不一样的财力和勇气。这个勇气是和多少钱有关,当有这么多钱的时候,一点点风险你扛得住。

  这是回顾了小米逐梦之旅,希望对大家有帮助,包括让创业者投一点钱,有参与感,而且不惜代价找到最优秀的人。当然,小米还在创业的过程之中,其实现在谈成败的确为时过早,但我觉得小米已经打了非常不错的基础,而且相信小米通过不断的迭代会越来越好。

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