专访美团网CEO王兴团购就像马拉松

时间：2022-04-24 13:19:26 经验访谈我要投稿

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专访美团网CEO王兴团购就像马拉松

　　创业是创业者及创业搭档对他们拥有的资源或通过努力对能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。创业是一种需要创业者及其创业搭档组织经营管理、运用服务、技术、器物作业的思考、推理和判断的行为。以下是小编为大家整理的专访美团网CEO王兴：团购就像马拉松，欢迎阅读与收藏。

　　团购就像马拉松

　　王兴他认为吸引到更多的消费者和合作商家仍然是首要任务，毕竟最终能否实现盈利，主要还得看其交易额的规模。如果美团能保持过去一段时间20%左右的月环比增长，到今年年底其月交易额甚至可能超过10亿元，而实

　　一切似乎正朝着预先计算好的方向和方式发展：当竞争对手在过剩的资本推动下通过大量冗余资金来获得速度时，美团表现强劲但并不是最出色的(虽然稳居前三，但从来不是第一)，但当去年下半年面向中国互联网的资本开始收缩时，美团的系统优势便突然凸显出来——自从今年2月首次坐上团购行业头把交椅后，它正快速甩开追随者。

　　“从2010年3月我开始做这个事情，就相信这是一个长远来看市场非常大的事情，但最终你要成为胜者的话，就必须能够很扎实地持续前进，而不是一惊一乍的，一会儿很猛，一会儿完全歇着。这是一场马拉松。”美团网CEO王兴说。

　　最初，美团网只是Groupon在中国的翻版，即每天只提供一个服务项目。但随后随着用户和商户的增加，他开始背离Groupon模式，不断增加每天的团购项目数，这一切就像一个自然进化的系统。

　　“消费者不仅仅希望多，而且希望精，还希望优惠的幅度大。”没过多久，他就为美团确立了这样的基本商业逻辑：向消费者提供低价格高品质的服务选项。

　　听起来是一个无法实现的悖论，因为高品质同时意味着较高的成本。但王兴认为，在实物产品领域也许这是不可能的，因为实物产品的可变成本无法一直挤压下去，但在服务类产品上却是可能的，因为对服务提供者而言，当它的服务能力有剩余时，服务的边际成本近乎为零。

　　他的第一个决策是：将几乎全部的精力用在服务类团购上。目前，服务类团购的交易额占了美团全部交易额的95%，这一比例在团购网站中名列前茅。

　　专注服务团购，还回避了实物类商品的配送环节，这部分费用是拖累很多实物类电子商务网站盈利状况的主要包袱之一，同时还能规避像淘宝、腾讯这样的传统互联网巨头的插足，因为本地商户的IT化程度很低，这就需要强大的线下团队，这是它们不具备的。

　　“人们花在服务上的钱会越来越多，而且每时每刻都要重复消费，另外在完全市场经济的情况下，绝大多数行业、绝大多数时候是供过于求的，这就是我们的长远机会。”

　　问题是，如何才能在消费者的消费需求与商户的剩余服务能力之间建立精准的匹配。王兴选择了他擅长的方法—— 通过对数据的积累、分析和优化来解决问题。这意味着不断增加在IT方面的投资，建立强健的信息系统，将积累的数据进行分析，最终找出最佳匹配。

　　目前，美团在IT部门有100多名员工从事这方面的工作，他们的主要任务是在全公司范围内寻求建立美团的数据优化能力。商户已经能随时看见自己产品的销售情况、消费者评价，并且能在消费者实际消费后自动获得相应款项转账，而在很多团购网站那里这是靠人工来完成的。

　　“我们目前还只实现目标的5%-10%。”他希望有一天能将美团的信息系统与商户完全对接。

　　不过，真正完美的匹配可能存在于移动互联网的环境中，这也让大量新生创业公司将目光投向美团所在的本地服务。去年3月，美团已推出iOS和 Android客户端，并针对电影市场推出专门客户端。但在手机装机量上，它离目前交易额排名第四的大众点评近2,000万的数字还有些距离。

　　王兴并不打算建立一个封闭的商业系统，就像Wintel那样，而更倾向于建立类似基于Linux建立起来的商业。这样一来，腾讯、淘宝、百度等公司的客户都可以为美团所用。 “你必须知道有所为有所不为。”他解释道。

　　比如，他从来不允许公司为了在商户争夺战中处于有利位置，而在对网页上团购项目排列次序时给予某些商家特别的照顾，相反，所有的规则都是透明的，都由同一套算法确定。

　　何时以及如何实现盈利，这是所有团购网站每时每刻都面对的问题。即便是美团的老师Groupon也不例外，该网站虽然已经于去年11月份IPO，但到目前为止仍然处于亏损中，该网站在中国的合资网站高朋也非常失败。

　　一些网站寄希望于毛利率的提升来实现盈利，比如从事毛利可能更高的实物团购或分销。目前中国团购网站的毛利率几乎都在10%以下，更多的是在5%左右，而它们认为这些新的业务会提供更高的毛利。不过王兴不这样认为，他坚持认为美团应该将“低价格高品质”进行到底。

　　“团购本来就该是一个低毛利的事情，如果太高，就会有无穷无尽的人杀进来，相反，低毛利的事情、稳健的事情才能构建竞争壁垒，就像沃尔玛、亚马逊，毛利率都不高，但是能够把规模做得非常大，服务非常多的人，非常稳健，同时竞争壁垒也非常高。”他分析道。

　　在贯彻这一点上他毫不留情。迄今美团在很多方面已经显现出低毛利运营的特点，比如按照团购导航网站团800的统计，2011年美团的交易额为 14.5亿元，在所有团购网站中排名第二，但客单价仅为32.9元，在前十名网站中排名第七，同时根据美团内部提供的数据，其目前的毛利率为5%~6%，也不算突出。

　　但在另外一些指标上，美团则领先于同行，比如员工人均交易额和单个商户交易额。根据团800数据，美团网今年3月份的交易额超过3亿元，环比增长超过30%，是排名前四的网站中最高的，但该网站的员工不到3,000人，与其他几家位于前几名的网站相当甚至更少;在商户数量上，该网站仅为10万家左右，而其他几家主要的网站都达到数十万甚至过百万。

　　“为了实现低价格，我们必须在内部实现高效率。”王兴意识到。

　　为此，不同于很多网站采取相对放权、但更能激励城市经理们采取激进的扩张策略的管理方式，美团很快就转而采取集中式管理，从信息系统，到每个商家的合同，到内容编辑，到财务，都由总部进行控制。去年底，他请来前阿里巴巴副总裁干嘉伟担任美团COO，加上之前和他一起创业的市场副总裁王慧文、销售副总裁杨俊等人，让他在控制方面如虎添翼。

　　在低成本、高品质的另一侧，则是用户与商户数量与数据的积累，因为数据优化是建立在海量的数据之上的，另一方面海量用户使得薄利多销成为可能。迄今，美团的注册用户数已经达到3,000万，两倍于交易额紧随其后的窝窝团，但比成立比它早7年的大众点评要少1,000多万。

　　他认为吸引到更多的消费者和合作商家仍然是首要任务，毕竟最终能否实现盈利，主要还得看其交易额的规模。如果美团能保持过去一段时间20%左右的月环比增长，到今年年底其月交易额甚至可能超过10亿元，而实际上在目前的人员、设施等成本水平下，可能只要月交易额超过5亿元，就有机会实现月度盈亏平衡。

　　类似公司的主要支出是营销和人员，这也是拖累Groupon的主要原因，营销费用就几乎吃掉了其全部毛利。但在中国有大量的营销渠道可供选择，像美团这样知名度比较高的网站的营销费用占交易额的比例也会低得多，目前该网站来自外部导入的流量已经下降到50%，今年它用于营销的开支可能不到1亿元。

　　另外，本地市场与人口密集程度紧密相关，中国庞大的人口基数和密集的城市人口也让中国团购网站在单位交易额的人力和营销成本方面占优。

　　“要短期盈利不那么难，最关键的是你要能够盈利和增长两方面同时保持。我们的目标是到年底能够单月盈利，但这是一个目标，还不是最重要的目标，我们最重要的目标还是能够扎实地增长。 ”

　　他这样说，也与腰包有关，迄今美团一共进行了两轮融资，从阿里巴巴、红杉等机构那里拿到超过6,000万美元，他称这些钱一直放着没动，专门以备不时之需。

　　他希望在未来一两年内美团能够保持每年两到三倍的增长，能将领先优势进一步扩大。“去年一年我们是15亿元，但还是很小，淘宝是8,000亿元，是我们的500倍。”不过他认为也不能跑得再快，因为如果太快，就会出现有的方面跟不上的问题，这是过去几次创业给他的教训。

　　2003年，24岁的王兴从美国特拉华大学获得电子与计算机工程系的硕士后，中断博士学业回到中国创业，他先后创办了三家社交网站，第一家因为资金问题卖掉了，第二和第三家因为政策管制而关闭，去年底他将其中的一家—— 饭否重新恢复，但他似乎并不打算为此分心，而只是将其作为个人私密空间进行维持。

　　美团网CEO王兴的创业励志故事

　　王兴，人人网（原校内网）创始人，饭否网总裁，美团网创始人兼CEO。十年之前，这位清华大学的高材生，从未满足三好学生一般的人生履历，他毅然中断了美国博士的学业，先后创办了校内、海内、饭否，直到美团的巨大成功。

　　生命不息，创业不止，王兴最近盯上“猫眼”，期待又一次重新出发。王兴表示：“创业并不简单，但也不痛苦。面对未来，我依然充满好奇和兴奋，既往不恋，纵情向前，是我不变的态度。我希望享受每一天，因为我认为这个生命是一段过程，而不是终点，终点只有一个。这个过程的话，我希望是时刻都是充满激情的，我们总共只有不到三万天的时间，我不希望浪费任何一天。然后能和自己愿意相处的人，然后一起做一些事情，很简单的。”

　　创业精神的核心是冒险精神

　　“当下，最大机会是一切行业都在面临互联网化。无论人在什么行业，一定会跟互联网有各种各样的关系，而且这种关系会越来越紧密、越来越频繁、越来越彻底。”

　　美团网不是王兴的第一次创业。过去十年一直在创业，因此他认为自己一直都是创业者。他发现企业家和创业者之间的关系很微妙，创业者不是到一定的年龄之后是企业家了，不在于企业规模还是营收变化，更不是参加会议的多少。

　　王兴认为，两者仅仅是词汇量的差别，“Entrepreneurship”一词在英文里既是创业精神，也是企业家风范。企业家和创业者有很多共同点，于是王兴认为企业家精神也就是创业者精神，核心是冒险精神。

　　创业精神首先是一种追求、一个过程。有了创业精神，能坚定创业者的追求，哪怕无法顺利到达目标。有时追求是一个机会，创业者要创造一些东西，从无变有、从小变大、从少变多、从低效变高效。按照这个定义，做重大决策会有几种可能，一种是创业者有多大本事干多大事、有多少资源干多大事，这属于常规的管理者和理性的决策者。但对于真正的创业者，会首先追求这个机会，拿出最优化的方案，明确自己需要什么资源。缺什么东西再补，哪怕这些东西现在没有。但资源流动社会里会有，创业者就可以跟别人谈，进而获取这个资源。

　　王兴认为，这种精神可能有些颠覆传统教育，因为在考试时做的选择题只有几个选项，选其他任何答案都不得分。现实生活中很多事情并不是有人出一个题目、给几个选项，然后让人去选。创业者必须突破这个框架，要发现一个全新的点，然后把这个事情做大。

　　王兴再次强调创业精神是对机会的追求，在当下，他认为最大机会是一切行业都在面临互联网化。无论人在什么行业，如果一旦认为自己行业跟互联网没有关系，那么一段时间后，自己必将与这个行业都没关系了。不管创业者涉足餐饮、电影、KTV还是生产制造业，哪怕不会完全的成为互联网公司，但一定会跟互联网有各种各样的关系。而且这种关系会越来越紧密、越来越频繁、越来越彻底。王兴重申，一切行业都将信息化与互联网化。

　　围绕用户需求才能创业成功

　　“创业最有趣的地方是，总要去做些过去没做过的事，更重要的是，创业要做有用户需求的东西。”

　　在美团之前，王兴先后创办了校内、海内、饭否。王兴对此解释，再一次创业选择从团购市场切入，看上去转型似乎比较大，从SNS一下子跳到电子商务，但团购与他以往产品的思路其实是一样的，也是靠人与人的关系来传递信息。王兴说：“创业最有趣的地方是总要去做些过去没做过的事，更重要的是创业要做有用户需求的东西。”

　　当时王兴创业的美团从团购切入，正是为了满足用户的切实生活需求。团购不存在送货上门的情况，消费者自己去店里享受服务，所以团购是互联网线上线下的巧妙结合，而且服务消费的市场远比商品消费的市场广大。“从消费者的角度出发，一个月的每一笔开支、每一笔花销、每一笔交易，有多少是在服务上？归根到底美团要做的是一个不宅的电子商务，原来网上的东西，不是变成物流送到你家里，而是变成人流到店里。”王兴认为，消费者到店里消费，所做的一切都是O2O的事情，所以说团购是O2O的最佳切入点。

　　O2O通过互联网、移动互联网，将消费者和商户联结在一起。那么线下的消费，第三产业、服务业是好几万亿的市场规模。王兴并不满足60%的市场份额，他发现线下还有几万亿的市场，线上市场份额大概不到线下的1%，王兴认为美团目前只占了1%中的一部分。目前市场还在迅速增长，如果没跟上并推动这个增长，随着市场的迅速扩大，不进者将被抛在后面。王兴认为这是前所未有的大机会，也是前所未有的大挑战。

　　当被问及创业美团的生意经时，王兴揭开了成功的秘密。

　　第一，不打线下广告，钱用在刀刃上。在2010年到2011年千团大战最激烈的时候，王兴坚持不打线下广告。此举被认为是美团历史上做的最正确的战略决策之一，避免无谓“烧钱”，在后来遇到资本寒冬时保证了现金流情况良好。第二，坚持本地生活服务，在实物团购上只投放少量精力。第三，控制运营成本，注重现金流。第四，细致打磨IT技术，运用到每个运营细节上。第五，确立消费者第一、商家第二的价值观。

　　王兴强调美团网的使命是联结人与商户，遵循以客户为中心的价值观，专注于本地生活服务电子商务。

　　此外，王兴海强调了专注的重要性，就是让整个公司上上下下都围绕做一个服务业的互联网平台。值得一提的是，BAT都没有围绕这一目标，而是派一个部门专门负责。因为王兴带领美团的专注，整个公司围绕整件事情，线上线下、前台后台。

　　在垂直领域、细分市场的深耕

　　“企业需要有远见地看到，一个规模足够大的行业，即使获得很小、很薄的一部分也等于得到了很多，因为市场基数大。其实创业者不应该把自己想得过于强大，不是我们改变市场，是市场改变我们，我们每个人作为用户是市场的一部分，这才是根本性的力量。”

　　一想到团购，很多人的想法都是“那么便宜，他们(美团等团购企业)怎么赚钱呢？”对此王兴表示，他很早就说美团这个商业模式有“三高三低”的特点，他要求企业始终是消费者第一、商户第二、美团第三。消费者需要高品质、低价格，那企业就必须要做到低成本、高效率的运作，这就要求自己做到高科技、低毛利。

　　想做到这些，一方面要通过有效管理，以及培养员工的敬业精神。IT系统也非常重要，不然无法做到高效率，所以企业要从一开始就非常注重IT系统的建设。另外，企业需要有远见地看到，一个规模足够大的行业，即使获得很小、很薄的一部分也等于得到了很多，因为市场基数大。

　　王兴认为，移动互联网的需求跟线下的吃喝玩乐结合在一起，这是几万亿机会。需要各种各样的合作，需要很多人和需要很多钱，但是他认为在有足够的企业家精神、创业者精神和分享精神的前提下，完全可以追求这个机会并把它实现。让消费者得到各方面的丰富消费信息、消费优惠，从而带来更好的消费体验，商家因此得到更大的客流，赚更多钱。可以说是共赢。

　　王兴希望自己创业的美团一方面帮助消费者省钱，一方面帮商家赚钱。他认为这不矛盾，核心是资源配置的问题。互联网高效实现信息流动，把信息流动变成资源流动，就能够实现资源化的配置，一方面帮消费者省钱，一方面让商家挣更多钱。

　　王兴最近聚焦“猫眼”，标志着美团战略的又一次转变。对此王兴解释，如果把美团的团购看作一个平台的横线，那么猫眼电影、酒店、外卖等则是一条条深入垂直领域的竖线。在美团内部，这些不断拓展细分领域的行动被称为“T型战略”。

　　猫眼电影的独立，就是美团“T型战略”第一步。“电影绝对是持久性和爆发性都很强的行业。”王兴就开始思考美团的“T型略”：团购是横，垂直领域是竖，团购只是入口，而在垂直领域能扎多深则决定美团的护城河。通过在垂直领域、细分市场的深耕，摆脱水平领域粗放型增长与恶性竞争，从而为企业发展寻找新的增长点。

　　1月18日下午，王兴对媒体表示，美团已经完成7亿美元融资，美团估值达到70亿美元。王兴谈到竞争时说：“你看马拉松比赛，不会看多少已经退出比赛了的，最后几名现在情况怎么样？大家永远只会关注最前面几个。我认为团购的竞争跟马拉松比赛一样，大家只会看前面，后面发生的事情，可能即将发生，可能已经发生，没有人会知道。对未来越有信心，对现在就越有耐心。”

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