为什么大公司出来创业者更容易失败
最近，我的一个大公司出来创业的朋友关门大吉了，此时距离他公司的创立不到一年时间。坦率地说，从他创业伊始我就感觉情况不会好，可惜我始终未能说服他改变。
因为是大公司出来创业的缘故，他保留了大手笔的做派，门头装修的很好，有专门的前台，办公室的类型大致分为三种：员工们都在办公区，部门经理都有一个小房间，透明玻璃，可以看见自己的团队。作为老板，他的办公室在最里面，当然也是最大的。
因为初始创业资金比较充裕，所以很快就招到了二十多个员工。他的高管也都是从大公司挖来的，薪水不低，而且许诺的有期权。公司的规章制度都是沿袭的大公司的规定，部门之间有清晰的分工。
一切都按照一个管理规范、阵容豪华的企业来打造的。为什么很快就失败了呢?
一、照搬大公司的做法，拉高了成本。公司为了追求“品质一流”，很多可以自己干的.业务进行了外包，采用的都是财富500强的供应商，由于对品质要求很高，但需求量又比较小，成本奇高。
二、“规划有序的办公室”隔绝了团队的沟通。初创团队本来应当常聚常分享，随时了解一线反馈的情况，并且根据最新情况调整经营策略。但分隔的办公室设计使得团队沟通并不通畅。本来几句话就可以完成的沟通，还要以会议形式举办，效率不高。
三、“岗位齐全”导致人浮于事。除了业务部门外，公司一开始就招聘了全职的前台、司机、财务(会计、出纳各一)、人事等等，实际上事情并不多。有人忙死有人闲死的局面，很快形成了“劣币驱良币”的效应，整个公司的文化很快变成了四平八稳，不紧不慢了，丧失了创业公司应有的激情。
四、“豪华的员工”并没有带来与其收入匹配的效率。创业型的公司，并不总是做高大上的事情，很多小事情反而没人做。豪华的员工由于市场上比较抢手，也很难管理，稍微严格一点，就辞职不干了。创业企业有创业阶段的规律，并非大公司的微缩版，所以不能简单把跨国公司的那套做法模仿过来就可以了。既然是“创”业，意味着两件事：一是要有创新性、差异性;二是要活的久一点。因为小公司初期难以得到市场认可，必须要有熬过很长一段时间的能力。产品未必要完美，要尽快与客户见面，并且与客户互动，在互动中把产品做的越来越好。不要指望一开始就“振臂一呼，响者云集”，创业者不是神仙，第一个产品就能洞察到客户的内心深处，就能深深地打动客户;实际上，创业企业最重要的第一批客户是忠粉。忠粉只对创新差异点感兴趣，他并不在乎你的办公室看起来是不是气派，高管团队是不是大公司背景，他只关心你的差异点对他有没有价值。
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