浅谈创业道路上困境
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创业者如何避免陷入这些集体性的困境和常态化的危机?我们认为，必须把对错误、困境、危机和失败的分析研究常态化，因为环境变化太快，每一个阶段都会有其共性问题，谁对这些潜在的危险认识更深刻，就有可能避免之。失败，往往不是一个具体错误造成的，而是一连串错误和N重困境叠加导致的。人们喜欢总结成功，但成功的经验往往很难复制;很多人下意识的回避困境，但只有正视困境，才能在创业路上未雨绸缪，最终走向成功。
以下是几大困境：
困境一：创始人的心魔
每个人都有自己的心魔，陈年的更为特别。选择将凡客诚品做好做大的他，决定不再写小说。因为VC们对他说，只要你答应不再写小说了，我们就投资你。
2006年底是陈年人生中的一个谷底，自己掏腰包创立的虚拟交易平台“我有网”最后不了了之，让刚刚从卓越网出来、正意气风发的他有些不知所措。谈到创业困境，他将各类外部问题都归结为“技术性”问题，而将最大的困境锁定在“人”上。
骄傲的心魔
陈年反思，导致“我有网”失败的其实都是低级错误，今天的他不可能再犯。首先，他忽视了技术上难以克服的障碍：每款网游的道具都只能在一个服务器上使用，而每个服务器也就几千人的规模，是个小市场，而不是想象中的大市场，跨服务器交易的技术又存在着无法逾越的障碍;第二，他忽视了一点自己并不是游戏规则的制定者：想象中的交易规则其实是虚幻的，真实的规则掌握在游戏运营商手里，我有网什么都不占。事实上，后来当游戏运营商宣布游戏免费，并且自己介入虚拟交易市场时，我有网便彻底丧失了生存空间。但陈年曾以为可以靠网游用户的力量来改变和影响游戏运营商。
网游的`虚拟交易，对于陈年来讲，是个完全陌生的领域，在此之前，他甚至没有认真地玩过网游。但骄傲的心态还是主导了陈年的判断，以致连续犯下低级错误。“卓越网刚开始时账上只有300万现金，还负债3000多万，我都能做起来，还有什么事我做不了呢?”刚刚从卓越出来的陈年曾认为自己无所不能，在他眼里搞定那些玩游戏的“小孩儿”应该不在话下。
因此，陈年拒绝了过去老部下的加盟，理由是这事太简单，没必要那么多人，他一个人就能搞定，这实际上是排斥了身边人的不同声音，让心魔完全占据头脑。没有团队，也就意味着没有不同声音的制衡。
结果时机和运气也不太凑巧，2006年底，游戏运营商开始纷纷转向游戏免费、道具收费的模式，管理员自己开始靠卖道具谋生，哪里还有外人来做生意的空间，“我有网”不了了之。而在我有网的后半段，陈年就已经不太过问公司，而是闭门写起了小说《归去来》。他认为，导致“我有网”失败的几大问题归根到底还是个人的错误，心态不好，太过自负。
调整心态
“我有网”失败后大约半年，机会重现。“运气太好了!”陈年一上来就说道。当时，已经在网上卖了一年多衬衫的PPG把这个模式在资本圈里炒得正热;同时也培育了市场和用户，尤其是它在媒体上大打广告，让普通消费者开始接受网上买衬衫这一行为。“如果做卓越网时卖的不是书，而是衬衫这种更讲究消费者体验的产品，肯定死了，当时卖书最合适。”但对时机的把握归根到底由人来判断，能不能冷静下来看清局势，还是心态问题。运气好，也体现在当时陈年刚刚经历过低谷，小说也写完了，检讨也做过了，心态好得不能再好。
接下来发生的事情就是，凡客诚品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的机会台阶上。2007年年中，PPG在资本圈如日中天、被VC追捧得最热时，陈年悄悄搭建了凡客诚品，见了几位熟悉的投资人，这些人都知道当时正处在陈年人生曲线触底反弹的“买入点”，网上卖衬衫的模式也已被证明可行。双方约定，只要陈年答应不再写小说，就投钱给他，因为他们相信陈年只要不写小说，就能够冷静看待整件事情，做出正确判断。很快，陈年拿到了第一轮投资。
同时，陈年做出一个重要决定，将卓越网时代的骨干找回来组建团队，不再单打独斗。他迅速聚集起一支7人组成的有默契和凝聚力的战斗团队，订下“不许谈卓越，不许谈当当，只许讨论PPG”的规矩，每天学习研究PPG.2007年12月初，陈年“到外面走了一圈”，一个月时间就顺利融到第二轮1，000万美元，成为凡客诚品开始奔跑的燃料。紧接着PPG不断有负面消息出来，陈年的团队看在眼里，大大地动了一番脑筋，所谓“看准时机，拐大弯”，结果就是凡客诚品全面转向熟悉的互联网运作方式，团队的既有经验开始发挥作用。
到了2008年4～5月间，已经有资本市场可能大势不妙的担忧情绪出来，这时候陈年作为“老”创业者的投资者关系管理能力，开始发挥积极作用。陈年又出去走了一圈，感受一下投资人的情绪，回来后给好朋友兼合伙人雷军打了个电话，雷军说：“我再给一圈人打电话，然后圈定几个重点的投资人，一次出价，不许还价。”就这样，启明创投作为新进入者，联合第一轮的联创策源和IDG资本，还有第二轮的软银赛富，4家机构在6月份完成第三轮2，000万美元投资。4个月后，全球金融危机全面爆发，陈年又踩准了时间点。
总结凡客诚品不长的发展历程，陈年认为，关键还是自己一开始把心态和位置摆正了：摆正心态，才能看清用户消费习惯的转变，才能从对手的错误中学习，找到超越的方法;找准自己的位置，才能组建和协调好一支有战斗力的团队，才能管理好投资人、股东的关系，一年内顺利完成三轮融资。
“没有历史、没有积淀的创业者，在面对用户、员工和股东时就是不平等的，因为创业是场长跑，是你的人生问题。”所谓天人之际，往大处说是历史，小处说是个人阅历，把时间的维度引入创业者心态的观察，就发现大有不同。从人生、历史的视角看创业，所谓心魔其实并非不可驱除，只是时间早晚的问题。
困境二：团队民主的代价
要想在中国市场上取得成功，执行力是最关键的，许多创业者和投资人都认可这种说法
要想在中国市场上取得成功，执行力是最关键的，许多创业者和投资人都认可这种说法。在这个机会遍布的市场上，无论朝哪个方向放上一枪，都能捕获到猎物，但要获得真正的成功，缔造卓越的企业，比的就是谁的枪打得更远、更持久。执行力不仅体现在沟通、领导艺术和管理方法上，而且体现在团队搭建和决策模式上，人们经常见到执行力强的创业企业往往是家族式的、集权式的管理，能快速抓住机会，获得胜利。在这点上，中外确实有大不同。
争论不休的董事会
母婴社区“妈妈说”的创始人马云，因为自己的亲身经历和深刻反思，发现了中外创业企业团队的这种大不同。他发现，欧美许多成功企业，都是几个创始人共同决策的民主模式：虽然各居CEO、CTO、CMO等职位，但在创业过程中，特别是决策时，并没有清晰的权力界线，每个人都参与决策，大家不会特别期待CEO充当灵魂人物的角色。而国内企业则相反，管理团队会不自觉地期盼有一个核心领导者或者灵魂人物出现，最后拍板做决定，CEO也必须有意识的树立威信，而不是创造平等氛围，这样才能管理好团队。
藏在马云这个发现背后的惨痛教训还得从10年前说起。1999年，他和鲁军、童之磊、陈曦和刘颖5个人一起创办大学生门户网站易得方舟，当时是全国闻名的清华创业帮，但最终归于失败。10年后回头再看，他和如今担任中文在线CEO的童之磊都认为，当时最大的错误在于没有形成有力的决策机制，没有推出一个灵魂人物驾驭整个方向。
马云清楚记得，在易得方舟早期，由于媒体的大量报道，有的客户慕名而来，当时有一家进口韩国汽车零配件的公司通过记者找到他们，希望付70万元让他们做一个汽车零配件的简单ERP系统。这单生意即使放到今天也很不错，但当时的管理团队有两种不同意见：一种是“为什么不挣这个钱”，一种是“这和易得方舟要做的事情不一致，不应该做”。争论了一个月没有结果，最后上升到董事会，5个创始人讨论到夜里2、3点，最后投票3：2，反对的占多数。
但是被PK下来的一方，仍然很不服气，结果导致从一个具体商业项目的决策，上升到5个创始人对公司价值观和愿景的不同追求层面。将一件原本可以理性处理的小事，上升到公司价值观的高度，扩大分歧，造成决策不够迅速和务实，错过有利机会。
总结易得方舟的失败教训，马云认为，对创业公司的管理团队来讲，需要有个灵魂人物做最后决策人。创业企业适合家长式管理也有其特殊原因，就像马云和童之磊都提到的，大企业的诉求是降低风险，所以决策要讲究制度和流程;而小企业的诉求是抓住机会，因此决策要讲求效率和步调高度一致。
困境三：时间点进入还是等待
我们采访的创业者，几乎不约而同地将“时机”列为外部不可控因素中第一的位置。的确，在创业过程中，创始人第一要明确做什么，第二便是时间点。特别是在一个晦暗不明的时间点上，创业者最痛苦的抉择就是像哈姆雷特那样发问，现在进入还是等待?
实际上，在具体的创业案例中，在看不清机会时，做往往比不做的结果要好。“通常早进入比晚进入要好，进早了，可以想各种办法低成本地维持下来，等待市场爆发，但进迟了，就没有机会了。”去哪儿旅游搜索引擎创始人兼总裁庄辰超这样说。