创业成功人士励志案例

时间:2018-01-16 编辑:思颖 手机版

  你对创业是如何理解的?你觉得创业成功的意义是什么?不妨看看创业成功人士励志案例,他们或许会告诉我们。下面是小编精心为大家搜集整理的创业成功人士励志案例,大家一起来看看吧。

创业成功人士励志案例

  创业成功人士励志案例(一)

  “首富轮流做,今日到我家”,用这句话来形容如今的李河君是最为恰当的了,1月27日,汉能薄膜发电股价狂涨,上涨10.36%,成为了全球市值最大的光伏企业,加上水电、地产等非上市公司资产,使得汉能薄膜发电股东李河君身价达到2000亿,超越了阿里巴巴董事局主席马云成为了新一届中国首富。

  李河君出生于广东省河源市,毕业于北京交通大学机械工程系。1994年,李河君创建汉能控股集团。汉能自成立之日始即致力于“用清洁能源改变世界”。汉能已发展成为中国最大的民营清洁能源发电公司,以及全球最大的薄膜太阳能企业。

  李河君1988年大学毕业后,靠着从大学老师那借来的5万元起步资金,通过卖电子产品、玩具等,和17个伙伴一起,通过6年的积累,到1994年底积累了七八千万的资本。本来打算收购上市公司坐庄,但是经过对水电站市场的考察之后,李河君改变了初衷,转而进入了能源行业,以1000多万元收购了河源东江上一座装机容量为1500千瓦的小水电站。之后,再次通过并购将旗下电站的装机量扩大到了几十万前往,产业覆盖浙江、广东、宁夏、云南、广西等地。

  2002年,云南省规划建设8座百万级千瓦水电站,李河君签下其中的6座,总装机规模达2300多万千瓦。但是这一计划却遭到了当地发改委的阻挠,因为发改委不相信李河君能干成。于是,李河君愤然将发改委告上了法庭,李河君最终拿到了金沙江上“一库八级”中资源最好的金安桥水电站,该电站总装机容量300万千瓦。

  跨步入光伏行业

  2009年,李河君开始进行产业升级,涉足到了光伏行业。当时,正式光伏行业的“拐点”。此前,得益于欧洲市场的巨大需求,光伏产业飞速发展,2008年光伏全球安装量增长了1倍以上。但是随着2008年金融危机的爆发,中国的的光伏行业进入了衰退期,很多知名企业都因为产能过剩而破产,包括无锡尚德。

  李河君进入光伏行业时,选择了薄膜太阳能领域并于2011年寒冬来临之际开始投产。2012年,李河君即宣布投产的8大光伏基地总产能已经达到3GW,超越美国第一太阳能公司(FirstSolar),成为全球最大的薄膜太阳能企业以及太阳能发电系统集成商。

  尽管薄膜的市场远不如晶硅,市场占有比例还不足1层。但是,李河君却在公司内部力排众议、大举投资薄膜太阳能,并且还在多个场合推崇薄膜发电技术的前景,甚至表示“薄膜发电引领终极能源革命”。

  汉能薄膜被诟病

  进入光伏领域之后,李河君频繁出现在公众面前,或参加会议,或接受媒体采访,向外界宣传薄膜发电技术的广阔前景。2013年底,李河君著书《中国领先一把》,提出以光伏革命解决中国的能源瓶颈、助推经济转型。李河君认为,太阳能是最符合21世纪发展需求的新能源。

  除了光伏企业的发展路线存在争议外,其汉能薄膜发电还被诟病“过度依赖母公司”。在李河君的计划中,其光伏产业布局是“打通全产业链做出规模”。即从原材料、高端装备制造、电池片生产到太阳能电站建设,形成完整的“全产业链”运作模式。

  2013年2月,汉能集团及其一直行动人持有的汉能薄膜发电的股份从20.28%涨到了50.56%,成为了控股股东。此后,汉能薄膜发电向控股股东汉能集团发起了多项收购,连续收购了其多项知识产权和技术研究公司。

  2013年年报显示,汉能集团是其唯一客户。这种情况在2014年上半年并未有多大好转,2014年上半年,汉能薄膜发电的来自汉能集团方面的营收达到31.6亿港元,占其总营收的98%。2014年上半年,汉能薄膜发电的应收账款为62.4亿港元,其中,最大头的是应收合同工程款项,为41.57亿港元。

  汉能薄膜发电在2014年半年报中称,公司的流动资金十分依赖汉能集团联属公司是否能及时结清进度款项。不过,对于来自于汉能集团的应收账款,汉能薄膜发电方面“无抵押款或其他加强信贷措施”,仅凭借汉能集团的信誉,汉能薄膜发电董事会认为,汉能集团“能够按时结清所有进度款项”。

  成“新首富”出名

  汉能薄膜发电在2014年一年内涨幅达255%,进入了2015年,股价涨幅更是“任性”地在1月23日以来的3天内达32%,市值迅速膨胀至1500亿港元。1月27日,汉能薄膜发电上涨10.36%,报收3.73港元。在这前一天,汉能薄膜发电上涨13%,得益于汉能薄膜发电股价的上涨,加上水电、地产等非上市公司资产,汉能薄膜发电大股东李河君的身价“有可能”达到2000亿元,取代马云或者王健林成为中国的新首富。截至1月29日美股收盘,马云身价为263亿美元(约合1644亿元人民币),王健林身价为267亿美元(约合1669亿元人民币)。

  之所以是“有可能”,原因在于李河君到底持有多少股份,对于外界而言仍是一个谜团,一说超过50%,一说超过90%。不论李河君是否真的成为了内地财富“一哥”,他都因此成为了舆论焦点。

  无论李河君的这个首富之名是否名副其实还是名不副实,他的创业经历是真是存在的,他在创业时的独到眼光和执行魄力都是令人惊叹的。

  创业成功人士励志案例(二)

  2008年开始在宿舍创业,到2015年,获得E轮融资,拥有几千员工,服务范围也从上海交大周边快速扩展到全国250个城市,这便是中国最大的在线外卖订餐平台“饿了么”的快速发展轨迹。

  1月27日,“饿了么”召开新闻发布会,CEO张旭豪宣布获中信产业基金、腾讯、京东、大众点评、红杉资本联合投资3.5亿美元。饿了么还将与战略投资方达成深度合作。融资完成后,饿了么将继续保持独立运营。

  发布会后,张旭豪在接受采访时难掩喜悦,他豪言,饿了么要做餐饮界的阿里巴巴,目标是成为估值一千亿美金的公司。

  已经广为熟知的初心

  叫外卖未果激活创业梦

  我们总是遥望大洋彼岸,为什么那里可以出现扎克伯格和乔布斯这样的人。本质上,他们都受到了某种个人英雄主义的感召,相信人要独立创造,并且改变这个世界。

  2008年,还在上海交通大学机械与动力工程学院读硕士一年级的张旭豪也认为,只要自己做的东西被市场认可,个体就是有价值的。一天晚上,他和室友一边打游戏一边聊天,突然感到饿了,打电话到餐馆叫外卖,要么打不通,要么不送。

  创业就这样从不起眼的送外卖服务开始了。张旭豪和康嘉等同学一起,将交大闵行校区附近的餐馆信息搜罗齐备,印成一本“饿了么”的外送广告小册子在校园分发,然后在宿舍接听订餐电话。接到订单后,他们先到餐馆取快餐,再送给顾客。这一模式完全依靠体力维持业务运转,没有太大的扩张余地。唯一的好处是现金流充沛:餐费由他们代收,餐馆一周结一次款。

  只有互联网能够大规模复制并且边际成本递减。2008年9月,“饿了么”团队开始研发订餐网络平台,张旭豪先通过校园BBS招来软件学院的同学入伙。用了半年左右,他们开发出了首个订餐网络平台。在网址注册上,他们用“ele.me”(“饿了么”的汉语拼音)组成,网站订餐可按需实现个性化功能,比如顾客输入所在地址,平台便自动测算周边饭店的地理信息及外送范围,并给出饭店列表和可选菜单。

  网络订餐系统初运营时,已有30家加盟店支持,日订单量达500—600单。可那段时间,张旭豪和康嘉却因为过于奔忙劳碌而“后院起火”:先是窃贼光顾宿舍将电脑等财物一掠而空;接着,一位送餐员工在送外卖途中出车祸;随后,又有一辆配送外卖的电动车被偷……

  重重压力下,张旭豪不得不撤销热线电话和代店外送,让顾客与店家在网上自动下单和接单。

  不停参赛给网站造势

  “饿了么”引来风投青睐

  为了给网站造势,张旭豪不停地参加各种创业大赛,以扩充创业本金。2009年10月,“饿了么”网站在上海慈善基金会和觉群大学生创业基金联合主办的创业大赛中,获得最高额度资助10万元全额贴息贷款。12月,网站在欧莱雅大学生就业创业大赛上,获得10万元冠军奖金……

  通过创业竞赛,团队总共赢得了45万元创业奖金,获得资金的“饿了么”网如鱼得水,到2009年底,订餐平台已拥有50家餐厅进驻,日均订餐交易额突破万元。

  为了网站的发展,张旭豪招来了网站技术总监汪渊,汪渊专门编写了一个小软件,可在校内BBS上给每个会员用户自 动群发站内消息,其中规模最大的一次发了六万条。“饿了么”网站因此访问量大增。

  靠线上和线下广告吸引学生订餐容易,但吸引更多饭店加盟绝非易事。多数店家保持半信半疑的态度:“我在你的网上开个页面,放几份菜单,你凭什么就要抽8%?”对此,张旭豪的策略是:“谈,不停地谈。”他们每天出门“扫街”,最忙时一天要“扫”100多家饭店,最难谈的饭店,“谈”了40多个回合才拿下。

  2010年5月,网站2.0版本成功上线。“饿了么”不仅攻下华东师大,连附近紫竹科学园区也被纳入自己的“势力范围”,顾客群从大学生拓展到企业白领。仅隔一个月,“饿了么”就推出了超时赔付体系和行业新标准。9月,“饿了么”全上海版上线,合作餐厅超过千家,单月最高交易额达到了百万元。

  2010年11月,手机网页订餐平台上线,订餐业务不仅覆盖了全上海,目标还直指杭州、北京等大城市。2011年3月(创业网:www.Cyone.com.cn/) ,“饿了么”注册会员已超过两万人,日均订单3000份。这一战绩,很快引起了美国硅谷一家顶级投资公司高度关注,接洽数次后,“饿了么”成功融得风险投资100万美元。

  E轮融资后钱怎么花

  今年专注“高校、白领、物流”

  2011年7月,“饿了么”相继成立北京和杭州等两大城市分公司,风投紧随而来,2013年完成B轮和C轮融资,去年完成D轮8000万美元融资。

  1月27日,“饿了么”召开新闻发布会,张旭豪宣布获中信产业基金、腾讯、京东、大众点评、红杉资本联合投资3.5亿美元。

  张旭豪分享了2014年的主要业绩:2014年饿了么平台交易总订单量达到1.1亿,日订单峰值200万单,市场占比60%;覆盖全国超过250个城市,20万家餐厅及2000万用户;移动端交易额占比超过75%,牢牢站稳了中国最大在线外卖订餐平台的位置。

  张旭豪称,融资后的三大任务是:持续完善高校的外送服务;继续大规模地开拓白领住宅市场;搭建以自有物流为中心,社会化物流为辅的物流配送平台,使之成为广泛覆盖中国的最后一公里物流网络。

  过去几年来,高校的学生群体是饿了么的主力消费群体,从去年的扩张轨迹中,可以看到饿了么仍然在延续这种从高校开战的打法,新增的100多个城市基本都是从高校扫街开始。

  但学生群体的消费能力和忠诚度都很难令人满意。除了在三四线城市的快速铺开,饿了么也在筹谋在几个比较成熟的市场中,实现从高校到办公楼,从学生到白领的另一种扩张。

  去年8月,饿了么在上海10万块分众楼宇显示屏投放免费午餐广告,共送出了20万份20元代金券。从学生宿舍楼的传单到楼宇广告的投放,获取白领用户的成本显然更加昂贵。但对饿了么来说,白领及住宅市场是不得不攻下的一城。

  据介绍,这轮融资除了资本层面的合作,饿了么也将与腾讯、京东、大众点评等合作伙伴达成资源方面的深度合作。通过集合合作伙伴在不同领域的优势资源,饿了么将逐步搭建一个全新的在线外卖领域的生态系统。

  五轮融资

  目标直指市值千亿美金

  饿了么自2008年上线,至今已获得五轮融资:

  2011年完成数百万美元的A轮融资,投资方为金沙江创投;

  2013年1月,B轮融资,投资方为金沙江创投经纬中国,融资规模为数百万美元;

  2013年11月,C轮融资,红杉中国领投的2500万美元;

  2014年,D轮8000万美金融资,大众点评领投。

  2014年12月,E轮融资,融资金额3.5亿美元,投资方为中信产业基金、腾讯、京东、大众点评及红杉资本。

  张旭豪表示,五轮融资总计金额5亿美元左右,目前主动权仍掌握在饿了么手中,下一步的目标是成为市值一千亿美元的公司,并不排除其IPO的可能。

  创业感悟

  1.其实互联网创业产品还是最重要的,我觉得创始人一定要花很多的心思在自己的产品上面,对很多的痛点需求一定要想明白,一定要解决好。

  2.我觉得团队非常重要,一个团队真正的形成,要经历几波大的挫折以后,才能真正稳固起来,我觉得比较有战斗力的一个团队,一般可能需要一到两年才能形成。

  3.现在资本很热,大家大多为了一个idea去融一笔钱,然后再想怎么样,好像没有人想创业的初心。我觉得虽然融了很多的钱,还是要清楚自己做的是什么产品,服务的是谁,怎么去完成。

  创业成功人士励志案例(三)

  任正非,华为创始人、总裁,1944年10月出生于贵州省镇宁县,是中国最神秘低调的总裁。在他的带领下,华为挺进世界500强,2014年排行全球第285位,成为全球第二大电信设备供应商。令人难以置信的是,带领华为取得如此辉煌成就,任正非的个人持股却不到1%。2015年中国最具影响力的50位商界领袖排行榜中,70岁高龄的任正非排名第三,仅次于马云和马化腾。

  43岁的创始人

  任正非曾说过,他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后,任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层,而他所在的南油下属企业连续亏损,再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力,最终导致家庭解体。

  在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下,1988年任正非创办了华为,而启动资金只有区区的2万元,业务是销售通讯设备。

  任正非能在43岁的“高龄”勇敢创业,是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学),尚未毕业文革就开始牵连,让他第二天早上立即回校。分别时,父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他,特别嘱咐:“记住,知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。”在父亲的叮嘱下,任正非排除干扰,苦修数学、哲学,并自学了三门外语,奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术,也是在这个时期开始入门。后来,任正非入伍当通讯兵,参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造,两次填补国家空白。33岁时,他还因技术突出成就被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。

  山里走出的大学生

  回望任正非的人生路,最初,他只是一个从农村走出来的大学生。

  任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄,那里最着名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学,母亲念过高中,都当老师。任家有兄妹7人,任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工资维持,吃饭实行分饭制,都有份,但都不多。任正非上高中时,常常饿得心发慌,却只能用米糠充饥。

  任正非结婚时,拮据的家境仍未改变。创办华为后,任正非和父母、侄子住在一间十多平方米的小房里,在阳台上做饭。为了节约钱,母亲只敢买死鱼死虾,晚上出去买便宜蔬菜与西瓜。

  最初两年,公司主要是代销香港的一种HAX交换机,靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式,经过两年的摸爬滚打,公司财务有了好转。不过,任正非没有拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生活,而是投到经营中,华为很快就进入了发展的轨道。

  大方的小气鬼

  任正非酷爱《毛 泽东文选》,他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话:企业最重要的是将产品卖出去。

  为了销售,华为不吝投入,甚至不计成本:在与爱立信血战的黑龙江,华为派出人数多过对手十余倍的技术人员,在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题,华为人立即赶到现场。为拿下一个项目,华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢,却能从跨国巨头手中抢下客户。

  2000年,华为参加香港电信展,邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱,住在五星级宾馆,还拎走上千台笔记本电脑——为此,华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。事实证明,任正非的“出手阔绰”,得到了高额回报,2000年,华为开始大举全球扩张,市场份额不断提升。但任正非并非是挥金如土的人。1996年3月,为了和南斯拉夫洽谈合资项目,任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房,每天房费约2000美元。不过,房间并非任正非独享,而是大家一起打地铺休息。

  任正非的大方,还体现在员工待遇上。3年前的2012年,华为赚了154亿元,却大手笔拿出125亿元作为年终奖,15万华为员工人均年终奖可达8.33万元!

  虎口夺食者

  众所周知,任正非在华为内部提倡“狼性”文化。他认为狼是企业学习的榜样,“狼性”永远不会过时。“华为发展的历史,其实就是一部不断从虎口夺食的历史,他面对的是老虎,所以每时每刻不能懈怠。”一名华为内部员工说。

  华为进军美国,就是一场经典的“虎口夺食”战。当年,华为的脚步一进入美国市场,在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司就开始阻击。2003年1月23日,思科正式起诉华为以及华为美国分公司,理由是后者对公司的产品进行了仿制,侵犯其知识产权。

  面对思科的打压,任正非一边在美国聘请律师应诉,一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月,华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”,3COM公司的CEO专程作证——华为没有侵犯思科的知识产权。任正非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招,瞬间令思科的围剿土崩瓦解。最终,双方达成和解,从此,华为在美国的扩张,没有了拦路虎。

  跨国巨头合作伙伴

  毋庸置疑,任正非超乎常人的谋略和视野,是华为成功的最主要因素。华为与IBM的合作,就彰显了这一点。

  2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出财务人员,帮助华为实现财务管理模式的转型。当然,华为将支付巨额费用。

  为什么要雇IBM?因为任正非注意到,虽然华为销售收入保持高速增长,净利润却逐年下降,他甚至不知道一个单子接下来是否会赚钱。尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算,但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点,但这却是跨国企业擅长的。

  不久,华为公司正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时,IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中,华为是唯一一家中国企业。单纯从这层意义上来说,任正非的眼光,超出其他国内企业。

  IFS项目给华为培养了数千名合格的财务总监,他们把规范的财务流程植入到华为公司的运营流程,实现了收入与利润的平衡发展,这也是近几年华为虽然营收增长放缓,但利润的增长仍然不错的重要原因。

  从不接受媒体采访

  在中国的企业家中,任正非是最低调神秘的,从未接受过任何媒体的正面采访,从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动,他都一律拒绝参加。

  他说:“我为什么不见媒体,因为我有自知之明。见媒体说什么?说好恐怕言过其实;说不好别人又不相信,甚至还认为虚伪,只好不见为好。因此,我才耐得住寂寞,甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少,并不是所谓的刻意低调。”他希望华为员工要“安安静静”的,不要到网上辩论,“那是帮公司的倒忙。”

  追根溯源,任正非这样做,是“文革”期间,任父受到批斗,导致他入伍后尽管多次立功,却一直没有通过入党申请。这让他习惯了不得奖的平静生活。文革结束后,“标兵”“功臣”等荣誉排山倒海向任正非涌来。受过去经历对心理素质的“打磨”,面对这一切,任正非早已淡定。

  首创人人股份制

  2011年12月,任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章,揭开了一个华为崛起的重大秘密:人人股份制。

  在华为的股份中,任正非只持有不到1%,其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你离职,你的股份该得多少,马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金,任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司,就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计,是全球没有的。

  任正非透露,设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。

  任正非还创立了华为的CEO轮值制度,每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人,亦避免一朝天子一朝臣。

  任正非总是流露出发人深省的危机意识,伴随着华为的高速成长,他开始为“发展太快,赚得太多”感到焦虑。2014年,华为销售收入同比增长20%,达到460亿美元,利润高达54亿美元。深谙“过冬理论”的任正非,决意把“多余的钱”花到前瞻性领域。2014年,华为卖出了7500万部智能手机,仅次于苹果和三星,还铺设了全球46%的4G网络。任正非保守地抛出2015年的目标:“560亿美元以上的销售收入应该没有问题”。

  当被问及华为“成功的秘密”,任正非的答案是:华为没有秘密,任何人都可以学。任正非说,华为没什么背景,没什么依靠,也没什么资源,唯有努力工作才可能获得机会。任正非说,华为只是一棵小草,在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中,还需要向西方学习各种管理的东西。

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