Prada CEO自述：我们的成功秘笈无非这几条

时间：2023-03-12 15:34:09 创业案例我要投稿

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　　过去的十年是多事之秋，很多时尚公司深受其苦，普拉达却蓬勃发展。值得一提的是，虽然这个行业日益被一些奢侈品牌大财团(例如LVMH集团、Kering集团)主导，普拉达却保持了独立性——这主要得益于我们的组织文化。这些年，顺应时势修正计划是常有之事，但是公司管理方式却始终如一，公司的核心价值观、组织结构、内部及与客户的沟通方式都鲜有变化。所以，倘若普拉达的成功有秘籍的话，那就是以上这些原则。在我看来，这些原则都是通用的，都可以被成功复制。

Prada CEO自述：我们的成功秘笈无非这几条

　　透明化管控

　　普拉达内部不存在秘密。在很多公司，不管是设计部还是销售部，部门经理通常都不喜欢自己的员工跟其他部门的人聊天。他们希望掌握控制权，为此，他们通常会隐藏信息，限制交流。

　　其实，公司理应放权。优秀的设计师应该是设计的主人，否则他们的创意就会被破坏。而对优秀的主管则不应该翻旧账，否则就没人愿意做决策了。但控制绝不应该成为某种障碍。设计师或者主管在拥有控制权的同时，不能封锁信息获取的渠道。

　　事实上，相比强调控制的企业文化，强调透明化的企业文化能够赋予管理人员更大的控制权。部门间的透明化使普拉达可以迅速地对市场变化做出反应。我们把创意能量跟商业目标紧密融为一体，不为设计而设计。

　　在这一方面，我们并非独此一家。早在上世纪70年代，伊夫圣罗兰、香奈儿、古驰和阿玛尼等品牌就擅长融创意与商业于一体。与普拉达一样，这些时尚巨头的整合能力在很大程度上归功于公司高层的合作，就比如我和缪西娅·普拉达的配合。跟缪西娅一起做设计的员工，也经常和在我领导下的做市场的员工沟通，所以我们的动作极其迅速。百货公司会告诉你，通常时装秀上刚刚展示过的设计，普拉达在很短的时间里就会送来服装和配饰。在对时间极其敏感的时尚界，这种能力尤其重要。

　　得益于公司的高透明度，我们可以轻松地接受上市公司必须遵循的审计报告标准。很多国家——尤其是意大利——的家族企业，很难接受对外公布公司信息的理念，更别说执行了。这也是为什么在寻求投资的时候，很多意大利家族公司偏向于大的战略合作伙伴。他们觉得处理与一个合作伙伴的关系更容易一些，而且他们能够掌握控制权。

　　追逐风险

　　几十年前，时尚大亨们并未把俄罗斯、印度、海湾国家或者中国作为奢侈品的重要市场。那时他们的发展都来自于欧美和日本市场。我们从1983年开始国际扩张，分别在纽约、马德里开分店，此后又在巴黎、伦敦和日本开店。1993年，我们在北京的店面也正式开张。

　　如今，不难看出时尚的未来就在中国和俄罗斯这样的新兴大国。但是在1993年，世界格局并非如此。当时，中国正在为1997年香港回归做准备，而俄罗斯国内也面临着很多政治以及经济上的不确定性。欧美国家仍然呈现出良好的发展势头：欧洲正努力实现货币一体化，人人都为之兴奋;美国正处于金融自由化的蓬勃发展阶段;互联网行业开始腾飞。

　　当然，路易·威登、阿玛尼、古驰和其他一些法国和意大利品牌也都在中国这个新兴市场进行了投资。但究竟是什么促使我们决定去冒这个险呢?在某种程度上，这跟我们的拉丁文化有关。盎格鲁-撒克逊民族对于海外市场持不同的态度：他们倾向于出口自己的文化，而非调整自己适应本土文化。他们害怕被骗，对每笔交易都要进行交涉。但是没有人愿意在交往过程中被怀疑，或者感觉对方缺少对自己的信任和信心。

　　相比之下，意大利人和法国人就不太害怕信赖别人，比如，在中国我们不止一次地表达对中国的金融体系、司法体系和合作伙伴的信心，中国政府官员很欣赏这一点，也做出了积极的回应。同时，我们尊重合作伙伴的能力，可一些外国投资方的做法却让人感觉他们在生产和管理方面似乎总是高人一等。事实上，中国人受教育程度很高，也很有能力，他们不愿意摆出一副屈尊俯就的样子。

　　在我们这个行业，没有敢于冒险的勇气很难取得成功。每一个新的设计都是一次冒险：你工作得很辛苦，投入了大量的资金，到头来却很有可能一败涂地。当然，你也有可能大获成功。我现在开始把视线投向非洲，10年或者15年内，这里将会成为一个巨大的市场。我觉得非洲人也会积极响应我们的经营方式，毕竟他们也厌倦了仰人鼻息。退一步说，非洲市场的挑战难道会比上世纪90年代的俄罗斯更大吗?

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