幸福的海底捞：从一个店长的晋升谈起
海底捞一家普通的门店，200个客人里，有150个是回头客。它的背后是特有的企业文化。很少有人会把工作与“快乐”、“幸福”联系在一起，但与海底捞普通员工聊天，他们会时不时地蹦出这些天真烂漫的词儿来。
被迎入暗色调的餐厅，迎面而来的每一位服务员都会微笑着对你说“欢迎光临”，并一再让你当心脚下的台阶。一入座，递上围裙、给椅背上搭的衣服罩上罩子、贴心地为戴眼镜的顾客递上擦镜布、为长头发的女性顾客递上扎头发的牛皮筋。如果不幸遇上了高峰期，一时没有空座位，免费的美甲、擦皮鞋、上网服务可以让你舒舒服服地打发掉等待的时间。在洗手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边厢为你递上热毛巾，那边厢护手霜已经为你准备好。这里是海底捞，一家火锅店，没错，你进的不是五星级酒店。
“我叫徐光辉，光辉岁月的光辉，很好记，有什么需要就叫我!”他是一个河南小伙子，正在用夹杂着方言的普通话努力和客人交流。在海底捞，服务员一扫沉默，甚至变得有点“话痨”，响亮地介绍各色菜品，接到客人的要求，会像古时候客栈里的跑堂一样高声应答：“好嘞!”还能经常听到这样稍显“肉麻”的关心：“唉，小心，我来吧，烫着我没关系，不要烫着您就好了!”随着分店的四处开花，海底捞将川人特有的热情与泼辣带到了大江南北。
海底捞一家普通的门店，200个客人里，有150个是回头客。对于一个在饮食本身并不是特别出彩的火锅店来说，这样的比例无疑是惊人的。
一个店长的晋升
朱银花，海底捞杭州一店店长。见到她的时候，这位干练的川妹子正在给新员工做培训，大家都亲切地叫她“朱姐”，而不是一本正经的“朱经理”。三年前，朱银花加入了海底捞，到如今成了杭州分店最资深人士。朱银花坦言这里和别的餐饮公司“很不一样”：“在这里工作很幸福。”为什么幸福呢?朱银花想了想，总结出了两点：公平的竞争环境，人性化的管理。
入职3个月，工作出色的朱银花就被提拔为领班。半年后，她通过考试，成了北京片区的经理助理。两个月后，经理助理的身份又被更高级别的厨师长所代替。又过了几个月，朱银花已经成了海底捞北京石景山店的店长。一年多一点时间，朱银花的“连级跳”造就了一个晋升奇迹。
除了自己的努力，朱银花更愿意把这和海底捞公平的竞争环境联系起来。“我们这里所有的员工都来自农村，没有人是老板的亲戚，或者其他关系户。”这一点，在朱银花看来，是和其他餐饮行业很不一样的，同时也保证了“公平”这个重要的元素。
在海底捞的激励机制里，《浙商》记者看到了一个有趣的现象，就是它的“奖文化”远远比“罚文化”要来得丰富：几乎每个月都要给员工发四五次奖，有时候是一顿免费火锅;有时候是一天假期;有时候是十几、二十几块钱的现金……
为了激励这些来自农村的员工的工作积极性，海底捞还有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人。虽然不多，普通服务员每月只有400元到500元，像朱银花级别的店长，有800元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
相比之下，“罚文化”就显得苍白得多，基本上以批评教育为主。
“一般遇到问题，我们先想到的不是如何去责备员工，而是反省自己有没有没有做到位，没有培训好的地方。”这也是朱银花作为店长的习惯性思维。
幸福在哪里
很多人每月发工资那几天才是最快乐的，已经很少有人会把工作与“快乐”、“幸福”联系在一起，但与海底捞普通员工聊天，他们会时不时地蹦出这些天真烂漫的词儿来。
海底捞每开一家新分店，都需要事先储备好扩张所需的合格员工，而不会烧钱拼门面数。比如杭州分店，2010年10月份开张，所有的管理层及普通员工均是从北京门店调派空降而来，几个月立稳脚跟之后才开始招兵买马。如此步步为营的团队建设自然不是匆匆上岗所能比拟的。在海底捞，服务为王，撑起服务的就是一线的员工。
“幸福”这个词也是海底捞的特殊岗位员工驺凤丹用来形容自己工作体验的一个词。这个来自重庆的小姑娘曾经在电子厂工作，习惯了与冰冷的机器和一成不变的流水线打交道，“性格很内向，有时候一天也不说一句话。”来到海底捞，成为一名美甲员工之后，她突然变得活泼起来了。“单位为我们提供住宿，而且都有专门的`阿姨帮我们打扫，生病了还会有人来看你，送上营养品。”驺凤丹兴奋地说着公司为她做的一切，“所以我工作的时候特别有热情，因为我心里很幸福，我希望每个客人都能和我一样幸福。”
按规定，海底捞给所有的员工租了员工宿舍，离店距离步行不会超过20分钟。当很多公司在办公室安装摄像头监视员工工作的时候，海底捞却给予了基层服务员打折、换菜甚至免单的权利，只要事后说明即可。中国餐饮业的平均员工流动率为28.6％，但是海底捞的流动率仅在10％左右，这和海底捞的人性化管理是分不开的。
[专家点评]
先让员工满意顾客才会满意
海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工满意度。
1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了4张桌子的麻辣烫摊位。初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务后，客户居然也会连连点头“味道不错”。正如张勇此后所言：“所谓特色就是你比别人多了一点点，而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。”
要想服务做得好，就需要员工首先乐意为顾客服务。所以从一开始，善待员工就是海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说：“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。”
用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”。这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。
其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链。它可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。
通过服务利润链这一理论的指引，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导，那么，只要做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2009年的营业收入却达到了9亿多元。
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